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【网上车市深圳站讯】最近《程远会客厅》走进东风，与东风汽车公司总经理朱福寿、东风汽车公司副总经理、东风乘用车公司总经理刘卫东、东风乘用车公司党委书记、副总经理李春荣进行了深入交谈，东风豪华阵容亮相，集体解读东风“大自主”战略。
对话朱福寿：从“全国聚宝”到“全球聚宝”
精彩语录：
● 东风提出“大自主”，是一个开放的概念，也是一个多元的概念，是东风企业情况的反映，也是对东风自主品牌发展的一些归纳。东风的“大自主、大品牌”，有着厚重的基础，第一是历史积淀，第二是开放背景，这样提出来，大家有种成就感，归属感，价值感和使命感，使每个从事自主的人都感到自己责任重大、使命光荣。
● 东风公司自主品牌商用车多年在全国领先，代表了东风形象。从“十五”开始， 东风通过不同形式、不同路径，开展了自主品牌乘用车前期工作，产生了像东风柳汽这样的企业，只是没有把它纳入到东风公司大品牌里。
● 由于历史原因，东风自主品牌乘用车错过了一个高速增长的周期，在微增长周期进入市场，就面临着残酷的竞争，这是我们的实际现状。既然现状不可改变了，就要换一种模式去发展，把各个合作伙伴的优秀成果，为我所用，结合中国国情、结合我们的实践，走出一条适合东风发展、符合中国国情的自主品牌发展的新道路。
● 东风公司作为特大型国有企业，有40多年企业管理的历史，形成了东风公司的管理模式，从80年代就引进了全球制造管理新理念，在制造领域的竞争是我们的优势，也形成了东风公司的包容文化，这是一种很好的财富。发展自主品牌时如果没有这样的理念、没有这样开放的胸怀，在全球经济一体化里不可能整合到更多的资源。
● 在快速发展的十几年，中国的自主品牌从无到有，取得了很好的成绩，但在过去的发展过程当中，都是以产品为竞争，没有站在战略上去建设品牌。此外，过分强调产品竞争，自主品牌产品的投放力，成功率太低，质量问题，低价问题，服务问题，或多或少都存在，对自主品牌也是有负面的影响。随着汽车社会的到来，随着汽车进一步普及，二手车置换比例升高，很多过去买自主品牌的用户进行置换的时候要升级了，可能不会再买自主品牌了。
● 作为后来者，东风品牌建设起点比较高，没有太多的负面东西，怎么样把这种后发优势利用好，可能做出东风的优势。在自主品牌发展这一块，尤其对于企业领导人，多一点谨慎，对自主品牌发展可能成功率会带来一个更高的一个可能。
● 有些事情是需要时间来换回空间的，自主品牌乘用车经过十几年的积累，在商品流程，品牌战略，质量管控，都有很大提高。从竞争角度看，现在是相持阶段，相持阶段最困难，但是也最稳定，要提高一点市场占，付出的代价是非常大的。在最稳定的阶段，我们后面有更多的力量和资源在支撑，应该保持一个长远的乐观的可能，我觉得还是现实的。
● 新一届中央领导提出，领导带头坐自主品牌，这将会是非常大的效应，如果我们电影，电视，体育明星，媒体也带头坐，那是什么概念？白领带头坐，那可能是一个利好消息。
● 全球经济一体化，你追我，我追你，纯粹按照过去闭门造车的方式，狭义的概念去理解自主，不符合我们的现状，也不符合潮流，这样的自主品牌可能没有太强的生命力。
● 汽车行业经过这十几年的高歌猛进，客观上促使很多企业、很多企业领导人，把“做大”作为第一目标，尽管他们口头上不表明这一点，但是从具体的行动来看，包括我们也有可能存在，做大是很多企业都在走的一条道路。
● 作为一个企业，理念上我们不把做大作为追求的第一目标，而是从综合实力和品牌战略上考虑，以做强作为长期的目标。把利润率、可持续发展和核心竞争力作为我们的追求目标，而不是把销量、把市场占有率作为唯一的目标。
● 东风提出“三个东风”的企业愿景：建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，开放中自主发展的东风”，就是解决可持续发展问题，科学发展问题，围绕这个目标，逐步进行调整和引导。【网上车市深圳站】
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“大自主”水到渠成
程远 ：大家好，欢迎大家来到V讯网《程远会客厅》，今天前来做客的是东风汽车公司总经理朱福寿先生，朱总你好！
朱福寿：大家好，程老师好！
程远 ：自从你出任东风汽车公司总经理以后，对自主品牌强调得非常多，提出了很多建设性措施，东风的自主品牌发展形势有了很大变化，特别是提出东风大自主战略，大家对“大自主”很关注，请你概括介绍一下“大自主”是在什么背景下提出的？为什么要标新立异提出“大自主”概念？
朱福寿：提出大自主的概念，是东风公司企业情况的反映，同时也是对我们东风自主品牌发展的一些归纳。从东风而言，提出大自主的概念，有几个方面的考虑：首先，在东风公司44年历史上，在自主品牌商用车领域是全国领先，在世界范围也是中等偏上水平，东风商用车代表了东风的形象。
程远 ：也代表了中国商用车的形象。
朱福寿：现在东风商用车规模达到近70万辆，在全国领先，但是商用车领域，长期以来媒体和政府关注不够。第二个原因，由于一些历史原因，东风在2000年进入WTO前后，更重要的是要考虑到十几万员工的生存问题。
程远 ：“一是生存，二是发展”。
朱福寿：对，我们首先要解决自身的生存问题，而不能像新型汽车企业那样发展自主品牌，他们一是没有历史包袱，第二没有对合资的期盼。所以我们在乘用车领域是处在合资的路径上。同时我们也做卡车，正是因为这样的决策，东风公司在自主乘用车领域，这几年来一直受到外界，特别是媒体关心，包括有些质疑。
第三点，在做卡车、做合资的同时，我们从“十五”，“十一五”开始，在乘用车领域通过不同形式、不同路径，开展了自主品牌乘用车的一些前期工作，由此就产生了一些像东风柳汽这样的企业，在2000年就开始做了，只是过去没有把它纳入到正规的东风公司大品牌里。
程远 ：记得苗总在的时候，就在北京开过新闻发布会，专门为东风柳汽自主品牌乘用车上市。
朱福寿：是的，现在自主品牌一年也做十几万辆，这是第三个原因。第四个原因，我们毕竟是2005年才始做东风风神品牌，第一个产品2009年才投放市场，跟行业里做的比较早的一些企业相比，我们属于后来者，或者说处于一个弱势地位，当然我希望有一个好的环境来关心我们东风风神。
基于这四个方面的情况，我们提出来大自主的概念。
程远 ：我的理解，东风“大自主”已经是客观存在，只是现在把它归纳起来，作为一个概念明确提出来。“大自主”从东风柳汽开始，或者更早在44年前就已经开始了，现在是水到渠成。
朱福寿：自主品牌发展有各种各样的声音，包括民族自主、合资自主等等，我们提出一个“大自主”，是一个开放的概念，也是一个多元的自主。全球经济一体化，你追我，我追你，纯粹按照过去闭门造车的方式，狭义的概念去理解自主，不符合我们的现状，也不符合潮流，这样的自主品牌可能没有太强的生命力。站在行业的角度，也需要有一种开放的思维看待自主，基于这样的概念，提出一个“大自主”，也可以包容这些不同的声音。
程远 ：第一是历史积淀，第二是开放背景，你们提出的 大自主、大品牌，有很厚重的基础。
朱福寿：我们公司有这么多的下属单位，不提这个概念的话，就很难整合，另外这样提出来，大家还有这种成就感，归属感，价值感和使命感，我们每一个从事自主的人都感到自己责任重大、使命光荣。
程远 ：从公司层面操作上是属于整合，把这些资源、品牌的都整合起来。
朱福寿：从思想和理论上我们有这种导向。
程远 ：通过今天朱总的谈话，就澄清了社会上对东风大自主一些不理解。过去你们没有把它做一个正式的战略口号提出来，人们第一次听到就感觉特别新鲜。
朱福寿：汽车行业经过这十几年的高歌猛进，客观上促使很多企业、很多企业领导人，把“做大”作为第一目标，尽管他们口头上不表明这一点，但是从具体的行动来看，包括我们也有可能存在，做大是很多企业都在走的一条道路。在东风公司第八次党代会议时，我们提出“三个东风”的企业愿景，即建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”，就是要解决我们可持续发展的问题，解决科学发展问题。
做大不是第一目标
程远 ：在现实政策环境下，要求企业不追求规模是很不现实的。你们提出“做强做优，建设‘国内最强、国际一流’汽车制造商”，你觉得东风的现状和这个目标还有多大距离？
朱福寿：作为一个企业，理念上我们不把做大作为追求的第一目标，而是从综合实力和品牌战略上考虑，以做强作为长期的目标，当然在某些领域，涉及到一些策略上的问题，也不排除占据一定的地位，这是在短期内存在的问题。但是从理念上，从长期看，要把利润率、可持续发展和核心竞争力作为我们的追求目标，而不是把销量、把市场占有率作为唯一的目标，我们围绕这个目标，在逐步地进行调整和引导。
程远 ：正是因为这样做的，所以东风这些年软实力提高了，并且进入了稳定发展状态，各项指标都很优秀。
朱福寿：东风公司提出这样的目标，也是有基础的，从利润率看，在中国企业大集团里，我们处于一个较好的水平，世界上平均利润率一般是在6%，我们目前超过这个数字。
程远 ：在世界上也是领先的。
朱福寿：这与十几年中国汽车高速增长有关系。我们也看到，我们离真正实现做强做优目标还是有很大差距。这个差距更多地体现在自主乘用车上，因为我们没有在一个高增长的时候进入这个领域。
程远 ：确实很可惜，东风失掉了一个快速发展的“黄金期”。
朱福寿：错过一个高速增长的周期，进入了微增长的周期，进入这个市场，就面临着残酷的竞争，基于这样的考虑，未来必须继承东风公司44年的造车智慧和经验，充分吸收这十几年来和合资合作伙伴一起产生的跨国公司的合作文化。
程远 ：这是合资合作的成果。
朱福寿：对，把各个合作伙伴的优秀成果，为我所用，结合中国国情、结合我们的实践，走出一条适合东风发展、符合中国国情的自主品牌发展的新道路。我们朝着这个目标努力，但是挑战和压力是非常大的。
谨慎之中有乐观
程远 ：错过黄金十年，在微增长时代进入，自然面临的挑战很严重，压力是很大的。
朱福寿：错过了高速增长的环境，自主品牌乘用车尤其是东风风神是后来者，这就是我们的实际现状，已经不可改变了，既然不能改变，就要换一种模式去发展。也就是说，东风做自主品牌有什么优势，怎么样发挥后发优势？把这两个课题和问题研究透了，我们就有机会。
程远 ：面对这重有挑战，东风在发展自主品牌有什么优势？
朱福寿：东风公司的优势，可以从这几个方面来说，首先作为特大型国有企业，有40多年企业管理的历史，形成了东风公司的文化，形成了东风公司的管理模式，制造领域整体上说是相通的，不论是轿车还是卡车。从80年代就引进了全球制造管理新理念，在制造领域的竞争是我们的优势。东风文化，不像别的一些新型企业，他们希望去构建、或者叫历练自己的文化，而我们已经有了这样的文化。从最基本的离职率也能验证这一点，汽车企业里员工频繁跳槽现象非常多，但是东风比较稳定，这就是我们一个很大的优势。
程远 ：东风公司是完全依靠中国人自己“全国聚宝”建设的，在小山沟里建厂。
朱福寿：这样一个创业背景造就了东风公司开放的文化、一种包容的文化，这是一种很好的财富。发展自主品牌时如果没有这样的理念、没有这样开放的胸怀，在全球经济一体化里不可能整合到更多的资源。
程远 ：东风拥有最多的合资企业，也是一个优势。
朱福寿：这十几年东风公司跟合作伙伴合作，有很多深刻体会，尤其是乘用车的整个流程，商品企划、研发、到体系的构建都有很深的体会，这为我们做自主品牌积累了很好的经验。
跟这么多的合作伙伴合作，同样利用各个方面的别人不可能获得的资源，这也是我们的优势，当然这个资源是多方面的，包括管理领域上的资源，优秀文化的资源，包括一些产品技术和产品平台都有可能。
程远 ：作为后来者，东风发展自主品牌乘用车面临什么困难？
朱福寿：在这快速发展的十几年，中国的自主品牌从无到有，市场占有率达到了42%，固然取得了一个很好的成绩，但自主品牌面临着七大问题，这七大问题对自主品牌的发展是非常致命的，尤其是随着汽车社会的到来，随着汽车进一步普及，二手车置换比例升高，就带来了问题，很多过去买自主品牌的用户进行置换的时候要升级了，可能不会再买自主品牌了，因为自主品牌在这个竞争过程中，质量问题，低价问题，服务问题，或多或少都存在，在自主品牌的品牌战略上，过去自主品牌发展过程当中，都是以产品为竞争，没有站在战略上去建设品牌。此外，过分强调产品竞争，自主品牌产品的投放力，成功率太低，对自主品牌也是有负面的影响。
程远 ：东风发展自主品牌乘用车在这方面就具有后发优势。
朱福寿：东风作为后来者，我们在品牌建设上，起点比较高，没有上述太多的负面东西，怎么样把这种后发优势利用好，可能做出东风的优势。基于这个方面的考虑，这次上海车展发布了我们的品牌战略，不仅我们这样做，也要引导所有自主品牌乘用车企业，按照一个合理的逻辑思维，去从事我们自主品牌的战略。对整个中国自主品牌我们是这样的一个判断，是谨慎之中持一个乐观的态度。
程远 ：“谨慎中的乐观”，是你们对整体自主品牌形势的看法，不只是东风。
朱福寿：总体说，自主品牌确实形势很严峻，如果看不到这样的问题，就找不到方向，所以在自主品牌发展这一块，尤其对于企业领导人，多一点谨慎，对自主品牌发展可能成功率会带来一个更高的一个可能。
程远 ：谨慎但并非不可作为。
朱福寿：还要保持乐观，有些事情是需要时间来换回空间的，自主品牌乘用车经过十几年的积累，在商品流程，品牌战略，质量管控，都有很大提高。从竞争角度看，现在是相持阶段，按照广义自主，我们占42%的市场份额，按照狭义自主，是27%到31%左右，现在基本上处于一个相持阶段。
程远 ：相持阶段是最很困难的。
朱福寿：对，相持阶段最困难，但是也最稳定，一定要想一个把一个吃掉，不是那么容易，一方力量强，另一方反抗力量就越大。在竞争当中，我们有一个体会，在相持阶段，要提高一点市场占有是很难的，付出的代价是非常大的，所以说相持阶段，是最艰难的阶段，也是最稳定的阶段。在最稳定的阶段，我们后面有更多的力量和资源在支撑，应该保持一个长远的乐观的可能，我觉得还是现实的。
程远 ：借用一句套话，“前途是光明的，道路是曲折的”。
朱福寿：更重要的是新一届中央领导提出，领导带头坐自主品牌，这将会是非常大的效应，如果我们电影，电视，体育明星，媒体也带头坐，那是什么概念？白领带头坐，那可能是一个利好消息。这两方面相向而行，还是有机会。
程远 ：我们也一直在鼓动领导带头坐自主品牌车，我就写过《让坐自主品牌车成为一件体面事》、《领导带头坐自主品牌车比任何空话大话都管用》。就是说我们自主品牌现在面临着很多发展问题，但是我们是有希望的。谢谢朱总，希望经常到我们这儿做客。
朱福寿：谢谢。
对话刘卫东：发展自主品牌希望大于困难
精彩语录：
● 改革开放以来30年，是快速发展的30年，发展最迅速的是最近10年。“入世”时，大家认为是“狼来了”，现在看来是“浪来了”。随着中国汽车业的快速发展，东风公司产品结构发生了非常大的变化，乘用车占到80%，商用车占20%。东风乘用车基本上走的是合资合作道路。
● 2012年我们正式发布了“乾”D300自主品牌发展计划，希望2016年做到300万辆，该计划的基本构成是，自主品牌商用车达到100万辆；第二个板块是挂东风双飞燕标的自主品牌乘用车要做到100万辆；第三块是其它自主品牌，不挂东风双飞燕标，包括合资自主品牌，也希望做到100万辆。
● 东风乘用车的主品牌是东风双飞燕，子品牌有三个，风神，风行，还有上海车展上刚发布的郑州日产的东风风度。三个子品牌下面是车型，风神下面有A60、S30 、H30、H30 Cross；风行下面的景逸、菱智等，风度上来就会有很多车型，这样就形成一种金字塔的品牌架构，共同把东风双飞燕主品牌做好。
●“自豪向前”并不是说我们多么自恋，而是更多的和用户呼应，中国人什么都能做好，为什么汽车就做不好？我们希望通过“自豪向前”形成品牌价值，传达的理念是时尚科技、关爱家庭、专业信赖。
● 合资自主分为三种模式：启辰是一种，完全在合资公司创造一个新的品牌；第二种模式叫适应性模式，如东风本田思域，产品追求协同，品牌做差异化，渠道尽量协同；第三种模式还在探索，就是合资公司既做外方品牌，也做中方品牌，比如在神龙，自主品牌是东风，品牌管理，车子造型，都由东风来做，渠道是东风掌控，利用合资公司技术、产能和工业布局做自主。
● 三个子品牌共同发展，侧重点不一样，给大家创造一个好的环境，看谁做得更好，谁是主力军要看最终的表现。东风喜欢用赛马方式，创造一个好的环境大家都去发展。
● 目前东风的研发组织架构，是一个中央研究院，叫东风公司技术中心，下面八大板块建立了分中心，包括合资企业，形成了“1+8”的组织架构。
● 东风的产品开发理念叫“五化”，即：产品魅力化、平台模块化、资源国际化、管理系统化、中心美誉化。
● 东风则既要立足未来品牌发展，也要正视已经形成的事业板块，这在奇瑞、吉利和比亚迪都不存在，最后都会形成一种自己特色的品牌和管理的模式。
● 东风三家自主做得时间都不长，比较自豪的是增长速度非常快，虽然基数低，但是跑的速度快，这是目前的一种现状。
● 东风自主品牌动力总成完全自给在2016年-2017年，一是自动变速箱要上来，第二是C系列和D系列发动机要占主流。
● 自主品牌总体说希望大于困难，合资是一个途径，但不是落脚点，落脚点一定是自己去做。这不仅是中国的想法，哪个国家都是如此，仅仅是一个制造大国，都是给别人做加工，一定不是世界强国，更不是“中国梦”，不是中华民族复兴的目标。
● 中国汽车业当前状况是“四有四没有”：有产品没有品牌；有规模没有收益；有研发没有技术；有大企业没有国际一流企业”。
● 别以为是自主品牌，用户对我们宽容一些，就放松质量要求，放松社会责任，我们要更加严格要求，才可能有希望。
● 东风的优势是：央企品牌，国际品质，超值产品。央企集中了人才，又经过困难日子磨炼，长期的国际化，视野更宽，合资企业比较多，和每一家合资，都能吸取营养，博采众长，就是最高的水平，所以东风品质追求国际化，会为用户创造价值。
东风这几年反思最多的是如何发展自主品牌乘用车
程远 ：大家好，欢迎大家来到V讯网《程远会客厅》，今天来做客的嘉宾是东风汽车公司副总经理刘卫东先生，刘总你好。
刘卫东：大家好，程老师好!
程远 ：刘总，请你先介绍一下在大自主背景下，东风自主品牌现在发展的总体概况。
刘卫东：东风是靠自主起家的，1969年“全国聚宝”建设的二汽，就是东风公司前身。中国汽车工业60年，前30年是主要是发展商用车，后30年，就是改革开放以来三十年，是快速发展的三十年，发展最迅速的是最近十年。“入世”时，大家认为是“狼来了”，现在看来是“浪来了”。进入WTO后这10年，随着中国汽车业的快速发展，东风公司产品结构发生了非常大的变化，现在乘用车占到80%，商用车占20%左右。东风公司跟其他企业一样，乘用车基本上走的是合资合作道路。
程远：你们的合资公司很多，有人还说你们“花心”。
刘卫东：这十年东风反思最多的是如何发展自主品牌乘用车。
程远 ：现在合资企业发展稳定，不用太多操心，你们可以把主要精力集中在发展乘用车自主品牌上。
刘卫东：是，对我们这两届班子最大的挑战就是做好自主品牌，特别是自主品牌乘用车。发展自主品牌首先涉及到自主研发问题。总体来说，东风现在自主品牌建设整体结构确立了，去年做了113万辆。
程远 ：113万辆，总量算不少了。
刘卫东：去年集团总共做了308万辆，其中自主品牌占1/3，我们希望最终形成一半对一半的结构。2012年我们正式发布了“乾”D300自主品牌发展计划，希望2016年做到300万辆，基本构成是自主品牌商用车达到100万辆，这是我们的强项，今年已经达到70万辆。
程远 ：这是你们第一个达到百万辆级的自主品牌板块。
刘卫东：第二个板块是挂东风双飞燕标的自主品牌乘用车，要做到100万辆；第三块是其它自主品牌，不挂东风双飞燕标，包括合资自主品牌，也希望做到100万辆。
程远 ：是指启辰、东风本田思铭吗？
刘卫东：对，还有大中华自主品牌，东风裕隆，之后神龙也会有自己的自主品牌，就是希望通过“乾”D300中的3个100万辆，形成东风自主品牌占一半的格局。
从产品致胜到品牌致胜
程远 ：今年上海车展上你们发布了东风三个自主品牌，大家还不是特别了解，请把这三个自主品牌介绍一下。
刘卫东：在中国汽车市场上，目前还是“产品为王”，但是全球的经验告诉我们，最终是品牌致胜，所以我们想解决品牌定位问题。东风乘用车里有好些品牌，我们是想分三个系统建立我们的品牌架构。主品牌是东风双飞燕，子品牌有三个，风神，风行，还有上海车展上发布的郑州日产的东风风度。三个子品牌下面是车型，风神下面有有A60、S30 、H30、H30 CROSS；风行下面的景逸、菱智等，风度上来就会有很多车型，这样就形成一种金字塔的品牌架构，共同把东风双飞燕主品牌做好。
程远 ：小康呢？
刘卫东：小康严格意义上叫交叉性乘用车。
程远 ：归到商用车里了？
刘卫东：不是，是“交叉性乘用车”，一部分算商用车，一部分在乘用车，国家统计已经分开，小康乘用车部分，行业统计叫“广义乘用车”。
程远 ：品牌还是一个，就是小康？
刘卫东：目前还是东风小康，对东风小康会不会用子品牌管理，需要进一步研究。
程远 ：整个自主品牌就梳理清楚了。
刘卫东：我们第一是想建立一个金字塔架构，第二，要找到品牌的核心价值，特别是主品牌给用户传递的品牌价值是什么。
程远 ：你的品牌的核心价值是什么？
刘卫东：主品牌口号用两个字：“进取”，体现改革开放时代中国人的进取精神，“从容进取”，体现自主品牌积极向上的状态。日本汽车业快速增长是1966年东京奥运会以后，韩国经济腾飞是1988年汉城奥运会之后，这给我们一个启示：就是奥运会是一个很好的载体，能解决民族自豪感问题。我们希望，2008年北京奥运会后自主品牌能在情感诉求上得到提升。自主品牌的核心情感是自豪，中国人什么都能做，奥运会办得那么好，汽车自主品牌也一定能搞好。中国用户买自主品牌追求的是民族自豪感，中国自主品牌一定是有希望的。所以我们发布自主品牌口号叫：“自豪向前”，并不是说我们多么自恋，而是更多的和用户呼应，希望通过“自豪向前”形成品牌价值，传达的理念是时尚科技，关爱家庭，还有专业性能。
程远 ：子品牌如何定位？
刘卫东：现在品牌太多，车型也很多，我们希望子品牌除承担这些理念以外，要避免同质化和互相竞争。东风风神以后主要是围绕时尚科技，更加时尚，更加符合80后、90后的消费习惯，体现央企国际化的特色；郑州日产走专业性道路，以SUV、皮卡为主；柳汽更加关注家庭生活，关爱家庭，它的很多车符合家庭用车标准。我们希望子品牌略有差异，同时共同传递主品牌战略。
东风喜欢赛马方式做自主品牌
程远 ：商用车继续按照现在的轨道发展，基本没有大问题，现在还有一个合资自主，合资自主你们是怎么规划的？
刘卫东：合资自主也分成几块，一块叫大中华自主品牌，就是东风裕隆，是海峡两岸大中华区域的自主品牌。东风裕隆虽然成立才三年，真正上市才两年多，但表现是不错的。另外一块就是合资公司的自主品牌。
程远 ：合资自主品牌怎么做？
刘卫东：也选用了三种模式。
程远 ：也是三个，巧合？
刘卫东：我们喜欢用三个。
程远 ：启辰算一种？
刘卫东：启辰算一种，这种模式完全是在合资公司创造一个新的品牌，从研发到渠道建设，到品牌打造，全是独立的，在合资公司里，国外品牌和合资自主品牌两条线，从品牌推广、渠道扩展等全是独立的。
第二种模式，叫适应性模式，例如东风本田思域，它跟东风本田并网销售，但是产品上还是有差异，产品上更多的是追求协同，品牌做差异化，渠道上尽量做协同，不完全独立。
第三种模式，目前还在探索。现在的合资自主品牌，外方看它是半个品牌，对我们来说也是半个品牌，有没有可能在合资公司既做外方品牌也做中方品牌？比如在神龙，我们想探索一种新的模式，它的自主品牌是东风品牌，品牌管理，车子造型，都由东风来做，渠道也是东风掌控，只是利用合资公司的技术、产能和工业布局做自主。
程远 ：不用单独另外建开发体系？
刘卫东：研发体系用东风的，工业化和制造领域用的是神龙的，渠道是东风的。我们的设想是，与其大家都做半个品牌，不如外方做外方的品牌，中方做中方的品牌，大家共同把合资公司作为一个制造和质量控制的载体。
程远 ：这个品牌不同于启辰，也不同于思域，品牌完全属于东风的，PSA不参与。
刘卫东：对，产品开发，造型都由东风做，合资公司只是生产。我们想制度创新，会在明年北京车展上正式发布这个计划，现在还在做细节上的讨论。在合资自主品牌方面，我们认为可以有一些新的考虑，可以创新。
程远 ：是否可以理解东风自主品牌的核心是风神？
刘卫东：我们不希望这样来做。总体上是希望创造一个平台，让三个子品牌共同发展，侧重点不一样。要风神覆盖所有领域，一下子还做不到，并且柳汽和郑州日产发展也不错。我们希望创造一个好的环境，大家都去做，看谁做的更好谁是主力军，要看最终的表现。东风喜欢用赛马方式，就是创造一个好的环境大家都去发展，东风这么多年一个很大的特点就是二级板块特别有活力，我们非常愿意让二级板块更有创造力，这是改革开放30年的核心意义。
程远 ：就是调动一切积极性！
刘卫东：对，调动可以调动的一切积极性和主动性，我们不愿意轻易说谁是主力军，谁是地方部队，希望创一个更好的平台。
差异化之上的模块化
程远 ：有一句古语叫，“工欲善其事，必先利其器”，研发是自主品牌的基础，东风自主研发现状如何？这也是外界非常关心的问题。
刘卫东：确实是，我们最深的体会就是做自主品牌的核心是自主研发，东风自主品牌最大的挑战也是自主研发建设，没有强大的自主研发，自主品牌是做不出来的。
程远 ：对，自主研发是自主品牌的基础。
刘卫东：中国改革开放几十年来，我们最初是想用市场换技术，就是换研发。东风做自主品牌，应该说商用车已经建立了非常完整的研发体系，虽然东风有限合资时，研发人员和结构过去了一些，但我们在总部保留了一块阵地，主要是做军车，由于有这样的基础，2003年我们开始重新组建集团的研发中心。
程远 ：到现在又是10年功夫了。
刘卫东：对，目前我们从组织架构来说，是一个中央研究院，叫东风公司技术中心，另外下面八大板块还建立了分中心，包括合资企业，形成了“1+8”的组织架构。
程远 ：这8个板块是不是有重复的？
刘卫东：应该是有的，每个合资公司会根据公司本身的需要来设立研发中心。
程远 ：像东风日产和东风本田，都各有自独立的体系？
刘卫东：对，就是合资公司有体系，自主品牌也有体系，例如在柳汽，也有自己的研发中心。
程远 ：风神呢？
刘卫东：风神的研发跟集团中央研究院合并一起了，这又形成了另外一个组织架构：商用车研发院和乘用车研发院，另外还有工程研究院，以制造技术为龙头，这么多年，我们最大的积累还是制造，毫不夸张地说，东风制造技术已经接近跨国公司水平，比如建新厂，工艺改善，我们的水平已经比较高了。
程远 ：“1+8”是一个架构，商用车、乘用车是另一个架构。
刘卫东：目前感觉力量最弱的是先行技术研究。汽车既有科技创新，又有经验积累，这种创新的技术才真正是未来的动力，我们在筹建新型技术研发机构。
程远 ：有大概的时间表吗？
刘卫东：已经开始走了，全国“千人计划”中，我们有9个专家；国际资源利用方面，已经在瑞典成立了一家电子电器公司，实际上很多公司都是在做先行技术开发。完整的架构大概还需要两三年的时间，建立五个专业类别，把非常齐全的先行技术研发做起来。最近在跟华为谈合作项目，分析未来手机跟汽车的关系、跟网络的关系，这都属于先行技术开发，这是我们第二项要做的。
程远 ：这方面事情听到的不多。
刘卫东：第三方面是开发理念，我们内部叫“五化”。第一个是“产品魅力化”，我们开发理念的起点和终点都是用户，始终围绕客户转，为用户创造价值，要用户更好地享受汽车生活。通过八个维度评价研发体系，如安全性，燃油经济性，时尚美观等，整个研发是围绕客户需求做的。
第二个叫“平台模块化”，汽车越来越同质化，差异化的压力越来越大，成本压力越来越大，平台大概占整个车型成本65%，35%是差异化部分。平台越公用，成本就越低。我们在差异化中还能做模块化，未来做汽车越来越像堆积木，这样成本更低，质量更好，开发周期更短，所以我们叫“平台模块化”，车型分平台，每个系统里分模块，一个个模块开发。
第三个叫“资源国际化”，自主品牌不是关起门做，全球经济一体化，汽车业国际化是大趋势。
程远 ：汽车产业是全球化走得最远的产业。
刘卫东：对，我们的心态更好，一个是合资伙伴的资源我们要用，另外国外很多中小型创新技术公司也能够为我们所用，我们已经在瑞典收购了一家公司，做电子电器，下半年美国成立我们第二个海外研发机构，可能会以整车管理为主。从人才到研发资源，一定要国际化，未来的东风是一个有多种国籍组成的团队。
第四叫“管理系统化”，研发更多的是出一套控制体系，汽车是一个系统工程，质量、成本，期限，都要去把控，汽车是批量生产，既要有创新的技术，又要有经验积累，很多知识是靠积累形成的，所以要形成一套组织体系，有标准的规范和流程。
第五个叫“中心美誉化”，就是为技术人员创造更好的环境，就是一种企业文化，通过文化建设，让技术人员更好地发挥聪明才干。
近几年东风研发投入将达157亿元
程远 ：从硬件设备讲，东风研发都有些什么手段？
刘卫东：东风以前在技术中心建设上比较花工夫，除之前商用车强大的研发中心外， 80年代在襄樊建立了当时亚洲最大的试车场，这几年主要是建研发中心，中央研究院来到武汉后，在武汉已经建立了一大块研发中心，一半商用车，一半乘用车。投了7个多亿，建立了一期工程，第二期正在进行，大概要投15亿，这光是乘用车部分。近期要建专门用于轿车开发的试车场，现在是选址阶段。襄樊试车场的场地主要是针对乘用车，负荷很满，而且主要承担国家的检测，起着国家质检中心的作用。到2020年，我们研发总投资会在157亿左右。
程远 ：光自主品牌研发？
刘卫东：光自主品牌乘用车。
程远 ：还不算商用车？
刘卫东：对，另外这只是在中央研究院的投入部分，只是“1加8”中的“1”。从统计口径来说，还有工业化的费用含在其中，车型模具投资都不含在里面，研发中心的投入主要是车型开发，目标是希望研发投入在销售收入中的占比保持在5%到8%，这几年都在10%，想保持一定的研发投入强度，来支撑我们的未来事业。
程远 ：已建的试验室有哪些？
刘卫东：整车台架，发动机台架，电磁金融，这些全部建了，下一步已经纳入投资计划的是多角度安全碰撞，现在已有碰撞试验，但我们要建多角度，或者叫任意角度，360度检验各个角度碰撞的安全性。
程远 ：风动和噪声呢？
刘卫东：风动在下一步考虑当中，噪声试验室本身就有。
程远 ：试车场不一定在武汉吧？
刘卫东：考虑在武汉周边，因为土地资源越来越金贵，我们不想占良田，最好是丘陵，在跟周边政府协商。
程远 ：襄樊试车场扩建改造吗？
刘卫东：面积不够，通过几轮扩建后，容量到了极限了，没有办法了，本来就是国家级检测中心，承担了国家的许多检测项目，对外检测任务很重，远远超负荷运行了。
程远 ：你觉得东风研发能力在中国自主品牌中处于什么地位？
刘卫东：从目标来说，我们是希望做到最好，从目前能力看，还是属于领先水平，但不是最好，国内其他公司，上汽，一汽，包括奇瑞、吉利，对研发的投入都比较大，目前处于你追我赶的状态，还没有一个非常科学的评价谁是第一，谁是第二，但是我们是力争做到最好，汽车行业不是那么封闭，我们跟上汽，一汽都有交流，有些研发资源是可以共用的，我们跟天津来往最密切，有很多事情都在天津做，大家共同把研发能力提高。
基数虽低但速度很快 最后都会形成一种自己特色的品牌和管理模式
程远 ：和国内其它自主品牌企业相比，东风这种模式有什么优势，长处和短处各是什么？
刘卫东：国内自主品牌的模式，奇瑞、吉利和比亚迪这样的公司跟东风和一汽有区别，他们在组建的时候就是全价值链，因为一汽和东风有很多板块以前已经形成，在这个发展过程中，既要立足于未来品牌发展应用先进理念，也要正视已经形成的若干事业板块，这在奇瑞、吉利和比亚迪都不存在，上汽目前只有荣威和MG，相对简单一点，我们跟一汽情况更接近一些，东风是兼顾未来的发展，一汽也在做调整，我相信最后都会形成一种自己特色的品牌和管理模式，还是更多的立足于自己的企业现实，结合未来的发展方向去做，东风是在做这样一个选择。
程远 ：从实力上讲，在国内自主品牌企业中，东风处于一个什么位置？
刘卫东：这样说吧，去年东风广义乘用车自主品牌做了50多万辆，处于行业第七位，今年我们希望能做到第五、第六位，往前进一步。一到四月份的表现我们前进了一位，这是目前情况。相对来说东风三家自主做得时间都不长，现在不光是排位在提前，比较自豪的是的增长速度非常快，去年东风风神增长了130%，柳汽也超过了50%的增长。今年到四月份，东风乘用车三家也都增长了。今年整体自主品牌压力比较大，郑州日产还受到钓鱼岛事件影响，这种情况下，仍然实现了高增长，东风风神一到五月，增长了将近50%，柳汽也增长了40%多。虽然我们基数低，但是跑得速度快，这是目前的一种现状。当然我们也注意到，自主品牌这几年发展得都非常快，所以近期朱总也要带我们去长城学习。
程远 ：请你再概括谈一下东风自主品牌近期和远期目标，集中讲，听了更清楚。
刘卫东：集中讲，目前的目标还是围绕“乾”D300计划。希望到2016年，在三个领域超过100万辆规模，在东风整体规模里面占到50%的份额。在每个领域里面，都有事业计划，具体等等，我们已经陆续发布了一些事业计划，例如东风风神，去年发布了A1计划，希望2016年累计做到100万辆，当年做到30万辆规模，用中期事业计划管控这一目标的达成。
三大板块有七大协同
程远 ：你们是充分调动各自的积极性，不给各自做“御前封王”，说谁大谁小，但是在各自发展的情况下，有没有一些协同的？
刘卫东：东风这几年最重要的特点就是“大自主”和“大协同”，因为东风目前规模相对比较分散，战线比较长，协同就至关重要，我们提出七个协同，第一是品牌协同。正式建立了母子品牌协同，即将发布我们海外品牌战略，海外没有子品牌，在海外只有一个东风主品牌。
程远 ：就是双飞燕？
刘卫东：双飞燕，英文是DFM。第二，最重要的是研发协同，特别是平台协同和模块协同，现在中央研究院不光承担我们的研发，郑州，柳州未来的一些产品也由集团来开发，包括东风裕隆的一些产品也会由集团来开发，未来福汽的产品，也会由中央研究院承担一些研发，只有研发的协同，才能真正做到大协同。
程远 ：几个板块有何特点？
刘卫东：子品牌要避免同质化和互相竞争，就要突出各自特点。东风风神以后主要是围绕时尚科技，更加时尚，更加符合80后、90后的消费习惯，体现央企国际化的特色；郑州日产走专业性道路，以SUV、皮卡为主；柳汽更加关注家庭生活，关爱家庭，它很多车符合家庭用车标准。我们希望子品牌略有差异，同时共同传递主品牌战略。
程远 ：将来会不会逐渐淡化一些板块，合资不说了，比如柳汽、郑州逐渐淡化，把研发力量都向中央研究院里集中？
刘卫东：我们没有淡化的概念，只有分工的概念，平台的开发以后全部集中在集团，差异化部分全在二线板块，大家侧重点不一样，不能说强化什么，弱化什么，因为平台的开发决定了未来的基本构成。
第三个协同是动力总成的协同。第四是海外协同，海外只能有一个东风，从营销，服务，一整套体系，全部权力放在海外事业部。
程远 ：平台都集中在中央，三个品牌车型差异化明显吗？
刘卫东：非常大。
程远 ：就是说不是共用平台？
刘卫东：应该是非常共用的，现在平台技术发展非常快，SUV，MPV都能在一个平台上做，包括轿车，无论是两厢、三厢还是wagon，都可以去做，以前一些承载式车身的品牌，也会陆陆续续集中到中央研发院来，中央研发院会有好几个平台，并不是靠一个平台去管，大概会有五到六个平台。
2016做到动力总成自给自足
程远 ：现在东风动力总成是一种什么状况？
刘卫东：自主品牌发动机A系列，第一款和第二款已经投放市场，去年投放了A16，今年投放了A15，就是1.6L和1.5L，这次上海车展1.5L上市，后面还有1.4L的缸内直喷增压，形成一个A系列发动机。B系列发动机进入研发收尾阶段，即将进入工业化。B系列主要围绕1.8L和2.0L发动机，当然会兼顾2.4L的需求，但是以1.8L为主。
程远 ：主要是针对公务用车？
刘卫东：针对公务用车，同时包括郑州和柳州的需求，相对来说MPV的发动机动力需求要大一些，就是我们的B系列，C系列跟D系列会走新的技术路线，例如缸内直喷涡轮增压，走小型化道路，现在都在研发阶段。未来的整体设想，发动机会有ABCD四个系列， A系列已经上市。自动变速和格特拉克全球共同开发6DCT 150，主要是190N•M以下动力；190N•M到300N•M，第二步在考虑。想用双离合自动变速箱为主，兼顾电磁式自动变速箱，也会用CVT做一些补充，但是会走以离合器为主的技术路线。
程远 ：能不能说东风在动力总成方面出手稍微晚了一点？
刘卫东：应该是。做动力总成比做整车还要难，技术含量更高，在这上面也应该采用更加谨慎的态度。总体来说，我们战略展开是比较快。
程远 ：你们规划到哪一年动力总成能够自给自足？
刘卫东：完全自给自足在2016年-2017年，一个是自动变速箱要上来，第二是C系列和D系列发动机要占主流，A系列发动机东风风神明年自己做的占一半，神龙和日产提供的占一半，形成50对50的局面。今年1-4月，A系列在风神S30和H30 CROSS中占到1/3。。我们动力总成做得很细致，毕竟有这么多年的经验，从去年投放到现在，口碑不错，质量非常稳定，用户很快接受了，大概还加价1000块钱。因为后发优势，我们的技术、噪音、油耗和可靠性都不错。
合资是一种途径，但不是落脚点
程远 ：目前看，你觉得自主品牌发展是困难大于希望，还是希望大于困难？
刘卫东：毫无疑问，是希望大于困难，自主品牌当然要做，绝对不仅仅是政治原因，中国汽车业发展到这一地步，合资是一个途径，但不是落脚点，落脚点一定是自己做，这不仅是中国的想法，哪个国家都是如此，仅仅是一个制造大国，都是给别人做加工，一定不是世界强国，更不是“中国梦”，不是中华民族复兴的目标。
第二，中国汽车业快速发展的大趋势还会延续。虽然现在进入微增长，但是总体来说还是增长态势，今年1月到5月，整个经济出现了一些问题，但汽车仍然有13%以上的增长，这个数字是很鼓舞人心的。总体来说，中国汽车业的大环境是不错的，对我们来说，还有海外市场那么大一块蛋糕，我们还可以冲出去。
程远 ：总体舆论是支持自主品牌的。
刘卫东：政府对自主品牌的态度，包括舆论环境都对自主是支持的，特别是政府的引导，给自主品牌创造了新的机会，但是机会需要自己去把握，从大方面来说，利好因素是非常多的。
程远 ：风险也很大。
刘卫东：当然风险也是有的，这取决于自己，我们朱总前段总结说现在汽车业是“四个有，四个没有”：“有产品没有品牌；有规模没有收益；有研发没有技术，有大企业没有国际一流企业”，总结得非常到位。我们有研发，但是核心技术和产权专利很少，缺乏叫得响的国际上有影响力的企业。这种“四有四无”情况在自主品牌企业体现的更加明显，所以自主品牌压力是巨大的，因为品牌的弱势，研发能力的提升，人才的积聚能力，压力都非常大。另外自主品牌产品效率非常低，单一产品销量不高，新产品很多，可能自己都记不清有多少，但是车型效率不高，一些自主品牌企业跑马圈地，产能大于销量，自主品牌比合资公司突出。这都是困扰我们的问题，但总体来说自主品牌还是大有希望的。
程远 ：刘总说的这些问题，值得所有自主品牌企业深思。
刘卫东：现在自主品牌，也包括其他领域，出现产品危机，这是给我们的警示，别以为是自主品牌，用户对我们宽容一些，就放松质量要求，放松社会责任，我们要更加严格要求，才可能有希望。
程远 ：要明白，作为一个公民，感情上支持自主品牌是一回事，作为消费者，具体购买时则又是另一回事，往往身份会发生变化，两种诉求是不相同的。自主品牌不能活在别人的同情中。
刘卫东：别人对我们宽容一点，我们自己则要加快速度改进。
程远 ：最终是靠自己搞上去，靠别人的宽容反而是把你害了，质量和品质总上不去。东风自主品牌的优势是什么？
刘卫东：东风的优势，我们说是三个：一是央企品牌，二是国际品质，三是超值的产品。央企集中了人才，又经过困难日子磨炼，经历过风浪，长期的国际化，视野可能比别人更宽一些，包括说我们“花心”，我们的合资企业比较多，和每一家合资，都能吸取营养，欧系，美系和日系都不一样，博采众长，就是最高的水平，所以东风特别是在品质追求上的国际化，会为用户创造价值。
程远 ：“站在巨人的肩膀上”，这是最实际的体现。
刘卫东：对， 第三是我们会创造更加超值的产品，当然里面包含服务，我们为什么能成功，为什么这么自信，就是我们有央企品牌，有国际品质，有超值的产品。
程远 ：这三大优势，我很认同。从内心讲，我们非常希望中国自主品牌发展好，特别希望东风在自主品牌方面能够领先。作为东风长期朋友，听了刘总的介绍，心里感到很高兴也放心了。说实话，过去对东风自主品牌忧虑是比较多的，听了今天介绍，看到你们的研发实力，觉得很期待，期待东风自主品牌的起飞。
刘卫东：谢谢程老师，谢谢V讯网。
程远 ：谢谢刘总。
对话李春荣：做自主品牌 东风举集团之力
精彩语录：
●今年到四月份，是东风44年以来乘用车首次超过商用车份额，对东风来说这是个历史性时刻。
●自从来到自主品牌乘用车这片阵地，所有的人都很有压力，因为只能胜，不能败。
● 搞自主品牌靠一个人是搞不好的，必须要集中集团的资源，靠集团的力量，才有可能做好。
●搞自主品牌是跑马拉松，是42公里加195米，跑马拉松应该用跑马拉松的姿态和速度，不是用跑百米的速度来跑马拉松。
●企业像人一样，有成长、成熟和发展的阶段，我相信我们今天比昨天好，明天还会比今天好，只要坚持我们品牌的战略定位，我们一定会一天比一天做得好。
● 做企业目标要和资源匹配，“顺风吹火”费力就不多，逆风吹火的话，那么大的风一吹，把眉毛都烧掉了。
● 东风风神是东风舰队里的一艘船，一艘生力军之船，但是这个海里波涛汹涌，如果离开这个舰队，风神会翻船。波涛风浪虽然很大，但因为有东风这个大舰队一起往前走，我们有信心，相信我们能走得更远。
● 搞自主品牌不是一个人的事，是一个集团的事，自主品牌必须把集团所有资源调动起来，才有可能搞好。
●把自主品牌做好就是民族英雄，到伊朗去看，那儿很多车都是我们东风的车，去越南看，我们商用车无论知名度和美誉度都排在前面。作为东风人，作为中国人，我们感到自豪。
● 展示中国力量，展示中国梦，不能光靠鞋子，光靠包，光靠钮扣，一定得有硬家伙，跑得动的，比如说汽车，中国有中国梦。我们有东风梦，东风梦里面最重要的一部分是风神梦。
风神是东风自主的生力军
程远 ：欢迎大家光临V讯网《程远会客厅》，今天前来做客的是东风乘用车公司党委书记、副总经理李春荣，欢迎李总。
李春荣：大家好，程老师好！
程远 ：刚才朱总和刘总讲了东风的大自主，现在想跟你深入探讨一下风神的发展情况。在东风大自主总体战略中，风神处于什么地位，发挥一种什么作用？
李春荣：东风风神在整个自主品牌中是生力军，再过两三年应该成为主力军
程远 ：生力军和主力军有什么差别？
李春荣：生力军就是有生力量，生机勃勃，有战斗力的队伍，主力军是在主打战场上发挥重要作用和核心作用。就东风风神目前情况，在东风的自主品牌里面，风神、风行，包括风度，风神大概占了30%的份额。我们希望再过两年，占的份额更大一些，在全国市场发挥越来越重要的作用。
程远 ：你们有没有这种感觉，舆论界特别是媒体对你们的理解，跟你们自己的理解有差异，比方说东风自主品牌，你们会想到大自主，这个那个讲了一大堆，可是在外界一提起东风自主，往往就就是指的风神，你们有没有这种感觉？
李春荣：有一些吧。
程远 ：风神是不是成了东风自主品牌的核心，居于主导地位？
李春荣：我们希望是这样。
程远 ：不是希望，现在是不是就是这样？
李春荣：作为东风这个大家庭来说，东风的自主品牌去年销售107万辆，占到总销量的1/3，今年到四月份，也是东风四十四年以来，东风自主品牌乘用车份额首次超过商用车。对东风来说，是个历史性一刻，因为整个东风来说，乘用车跟商用车相比大概是8：2，这里面自主品牌有重要贡献。
程远 ：改变了商用车长期占主导地位的局面。
李春荣：对，发生了革命性变化。
程远 ：是个转折点。
李春荣：趋势发生了逆转，当然这并不是说商用车不重要，商用车会继续在东风系统里面发挥中流砥柱的作用。
程远 ：这是汽车工业的规律，不是谁重要谁不重要，从全球来看，从历史看，乘用车都是占一个比较大的比例。回到原来的话题，不管是不是误解，把东风自主品牌和风神等同起来，对风神来说是好事还是坏事？
李春荣：不是坏事。
程远 ：压力是不是更大一点？
李春荣：不是有这样的说法就会压力大。我们开始做自主项目，2007年成立公司时，所有的领导班子和干部职工压力都非常大。因为东风造车造了四十年，到现在快半个世纪了，一直是三强之一，有自己的商用车，能够在全国排第一。我们希望能够在自主品牌乘用车有突破，所有的人都很有压力，因为只能胜，不能败。同时我们也很有使命感，这是东风的第二次革命，第一次革命是商用车，第二次革命是乘用车，这里我讲的都是自主。
做自主品牌是一件体面事
程远 ：上次我们做过对话后，文章中提出“让坐自主品牌车成为一件体面事”，是你把它加以突出，得到业界的认同，后来我又想，应当“让做自主品牌也成为一件体面事”，你们有没有这种体面感？在东风集团内部，做东风乘用车自主品牌这一批人，是不是有一种自豪感、体面感？
李春荣：从2007年6月18日来到这个公司，我的同事就说你升职了，我说升啥，他说现在和2002年你在合资企业那个副总是不一样的，合资是25%的股比，现在是100%的股比。从这句话就可以看到，这是一件很体面、很有责任感、使命感的事。
程远 ：我觉得对东风来说，自主品牌总经理由一位副总经理兼任，曾经是李绍烛，现在是刘卫东，说明东风集团对自主品牌，对风神，是特别对待的。
李春荣：对东风来说，一定要打一场硬仗。搞自主品牌，光一个人战斗是搞不好的，必须要集中集团的资源，才有可能干好，是靠集团的力量共同做，所以让集团领导来兼任这个公司总经理，也是为了更好地协同资源。
程远 ：记得前年，东风做了一个变化，所有集团一级领导都不在兼任下属公司的职务，唯独自主品牌乘用车是个特例。另外是朱福寿担任总经理以后，东风对乘用车自主品牌，讲得特别多，他第一个调研的板块就是自主品牌，而且强调要给自主品牌创造一个宽松环境，作为这一块筹备组成员，应当有很深刻的体会吧？你觉得东风集团对乘用车自主品牌战略有什么变化？
李春荣：四个方面，东风集团对搞自主品牌的定位应该这么说，也是朱总的原话，这个事业是个长期的、复杂的、艰苦的、光荣的。
程远 ：长期，复杂，艰苦，光荣。
李春荣：首先是从业的光荣性，在前年，就充分认识到这一事业的长期性、艰巨性、复杂性，正是因为有这样的认识和定位后，所以才要举集团之力来做好这件事。
程远 ：刚才说了，他还提出给做自主品牌一个宽松的环境。
李春荣：这个体现在从业的光荣性，比如说去年底，我们自主品牌有两位高层领导都获得了东风的最高殊荣。
程远 ：什么殊荣？
李春荣：我是优秀党务工作者，相当于优秀经营者，是干部里的最高荣誉，同时柳玉春同志获最佳优秀经营者称号，全东风就十个人，一个单位有一个就很了不得，我们一个单位出两个，说明自主品牌从业的光荣性。
程远 ：现在风神品牌的定位特点是什么？
李春荣：经过六年实践与思考，我们给东风乘用车定位是“自豪向前”，风神品牌是“从容进取，品质生活”。
程远 ：从容进取，品质生活，有点抽象。
李春荣：简单理解就是，风神汽车是好东西，实用，除了质量好，还会发现科技含量蛮高，也很时尚，像A60，安全五星，这在整个行业里都是一流水平。说到时尚， S30和H30 CROSS推出来以后，确确实实更时尚，科技含量进一步增加，另外增加了1万-1.4万元的配置，价格反而下降了2000元。
做自主品牌如同跑马拉松
程远 ：一汽红旗抢占了公务用车的高端市场，东风这方面是不是感到有一点遗憾？
李春荣：对我们来说，搞自主品牌是跑马拉松，马拉松是42公里加195米，跑马拉松应该用跑马拉松的姿态和速度来跑。
程远 ：现在才跑了十几公里。
李春荣：像东风这样有半个世纪功力的老运动员，不会用跑百米的速度跑马拉松。我们是以跑马拉松的信念来做这个事情，企业像一个人一样，都有成长、成熟和发展期。自己和自己比，我们相信今天比昨天好，明天会比今天更好，只要坚持我们品牌的战略定位，我们一定会一天比一天做得好，前两年我们的销量超过3万，去年销量过了6万，今年我们继续往前走。
程远 ：今年目标10万吗？
李春荣：三个目标：“8、9、10”，即必达8万，挑战一：9万，挑战二：10万，我们会继续努力，但是跑马拉松有第一阶段、第二阶段和第三阶段，我们希望做到世界一流，国内领先。
程远 ：目前来说，风神近期目标还是走量？
李春荣：也不能这么说，应该是两者兼顾，量是一个很重要的目标。对东风集团来说，我们现在有十个乘用车单元，有5个是合资的，有5个自主品牌，如同10个手指头一样，各自有各自的使命。对东风风神，希望尽快做大，接下来是做强，东风未来的战略是做强做大，对于风神来说，在近期，至少在2016年之前，应该是做大做强。
程远 ：你们的内部规划上，有没有做高端的考虑？
李春荣：有。
程远 ：现在一汽，上汽，甚至奇瑞都将做高端车提到了议事日程，目标比较明确，好像没有听到东风这方面太多的披露。
李春荣：没有正式，总有一天我们会在一个大场合宣布此事。
程远 ：你是如何认识在性价比和做高端两种战略之间的平衡？
李春荣：我个人认为，产品其实没有高端和低端，在我们的客户群里，有各种分法，一个公司如何满足客户的需要，满足哪一部分的客户需要，这是公司存在的理由。任何一部分客户，都能够使你公司健康发展，关键是你真正认识那些客户吗？真正能感觉那些客户的需要吗？具备这些能力吗？有些人满足A客户群，能够洞察客户的需求，同时又能够满足其他客户。
千万不要做那些力不从心的事情，还是一切从实际出发，既要解放思想，又要实事求是，比如说做30万的车，你真的了解吗？你的资源准备好了吗？包括人才、包括装备，最重要是你的思想、公司的文化，准备好了吗？具备这个能力吗？如果不具备这个能力，就不能去做。
程远 ：这一句话是针对风神说的，还是说针对整个中国自主品牌？
李春荣：包括风神在内的中国其它行业企业都是这样的，不是每一个人都能洞察客户的需求。
程远 ：你是说我们自主品牌还不具备做高端的能力？
李春荣：没有必要都去搞，人的成长是一步一步的，不能够一蹴而就，企业也是这样，你的资源跟你的目标要匹配。要“顺风吹火”，费力就不多。
程远 ：整个大背景并不是一个高增长，为什么风神会以百分之百的速度增长，基数低是一个原因，刚才说的产品品质提高了，配置和价格都做了调整，还有别的原因吗？
李春荣：刚才刘总讲的三大优势，包括央企品牌、国际品质、超值产品。如果还要说的话，那就是东风文化和东风的战略。
作为东风来说，为什么会有国际品质？为什么会有超值产品？那是基于公司文化积淀，比如质量，我们的产品成本比一般车贵30%。有人认为不值得花这么多钱，但是东风做汽车就是质量第一，东风宁愿花钱、宁愿亏损，一定要把东西做好。东风半个世纪形成了这样的文化，这样的文化在产品研发、设计、制造、销售环节就会体现出来，所以说央企品牌、国际质量、超值产品，是我们东风的文化、东风战略的表现。
把自主品牌做好就是民族英雄
程远 ：目前风神总体发展是个什么状态？
李春荣：是东风舰队里的一艘船，一艘生力军之船，海里波涛汹涌，如果离开舰队，风神会翻船。因为有东风这个大舰队一起往前走，我们有信心，相信我们能走得更远。
程远 ：它的发展和其它板块是什么关系？
李春荣：总的舰队是联合舰队，在舰队里面我们处在中央，目前我们的量还不足以排中央，但是我们战略地位是排中央。
程远 ：风神下一步发展，有什么规划？
李春荣：现在的规划是2012年初发布的A1计划，希望到2016年，按照质量卓越、服务领先、魅力产品三条战略路径，实现销量100万辆，真正实现从容进取，品质生活的品牌主张。
程远 ：这个销量一百万台，是风神从2012年到2016年累计销售量？
李春荣：是2016年当年东风所有自主品牌的销量，风神是当中的一部分。
程远 ：你现在累计到多少了？
李春荣：从2012年开始，是6万。发布之后开始制定这个五年战略，希望能够实现连续三个翻番。
程远 ：风神发展从2002年奠基，到现在这条路上走，和国内自主品牌道路相比，有什么特点？
李春荣：东风做自主品牌是举集团之力，不是一个人做，而是整个集团在做，这就是我们的特点。做自主品牌是整个集团的事，必须把集团所有资源调动起来，才有可能做好。这个战场的竞争太激烈了，必须所有人都在战斗才有可能打赢，这是风神很重要的经验。
程远 ：风神进一步发展面临什么障碍和困难？
李春荣：最大的障碍还是人才和经验，我们有了梦想，有了这个文化，但是文化要落地，要把东风的战略、文化和梦想装载在这些能够承载的人身上，才有可能做好。因为这个事业很大，价值链太长，牵涉的人太多，所以要有更多合适的人才和经验。
程远 ：你对自主品牌是充满希望，还是认为困难大于希望？
李春荣：肯定是充满希望，不充满希望就不来了，把自主品牌做好就是民族英雄。到伊朗去看，去越南看，很多我们东风的车，我们商用车无论知名度和美誉度都排在前面。作为东风人，作为中国人，我们感到自豪，我们希望将来，不光是商用车，我们的轿车也能驰骋在世界各地，展示中国的力量。展示中国梦，肯定不能光靠鞋子、光靠包、光靠钮扣，一定得有硬家伙，跑得动的，比如说汽车。中国有中国梦，我们有东风梦，东风梦里面最重要的一部分是风神梦，我们很愿意为此而努力。
程远 ：祝愿你们的风神梦，东风梦，汽车梦早日实现。
李春荣：谢谢。
