2012年7月，刚刚上市的东风风神A60顺利获得C-NCAP五星安全认定;

2013年4月和7月，公司先后斩获“湖北省长江质量奖提名奖”和“武汉市市长质量奖”;

2013年7月，东风风神在J.D.Power亚太公司发布的2013年中国售后服务满意度(CSI)和销售满意度(SSI)报告中名列前茅;

2013年9月，东风风神A60顺利拿下中国汽车造型设计产业大奖;

2013年11月，在J.D.Power亚太公司发布的2013年新车质量研究报告(IQS)中，东风风神A60更是以95分的优异成绩，荣登自主品牌榜首，成为自主品牌中唯一进入100分以内的车型，并超越诸多合资品牌，位列行业中级车第七名，成为“中国品牌质量冠军”。

“销量和质量是成正比的关系。”东风公司副总经理、公司总经理刘卫东的观点阐释出了东风风神两条增长曲线之间的内在关系。

那么，一个后手入市的品牌，一个刚刚上市一年多的产品，又缘何能够站上冠军的领奖台?带着疑问，一批批媒体记者先后来到公司一探究竟，在一番深度解析后，有记者惊讶：从未见过哪个企业有东风风神般深入骨髓的质量意识和强大的质量管控体系，以及全员参与质量改进的热情。

原来，冠军之所以成为冠军，不是偶然，而是必然。

深入骨髓的质量意识

细细翻阅公司成立以来的会议安排，不难发现，其每年的第一个重要会议都是质量工作大会。“目的就是向全员传递‘质量是经营工作的首要基础’这样一个信号。”公司党委书记、副总经理李春荣如是解释。

如今，这样的安排已经成为这家企业雷打不动的惯例。每个部门、每个科室、每个人，不用刻意提醒，都会在前一年的年底就开始着手准备。

“质量是我们自主品牌赖以生存和发展壮大的基础，没有质量，自主品牌最终一定会灭亡。”刘卫东在每次质量会议上都会告诫公司的全体干部员工，要树立质量第一的信念，坚持不懈地抓质量。

东风风神人是这样说的，更是这样做的。

在公司每周召开的工作信息通报会上，刘卫东、李春荣等高层领导都要听取售后服务部门关于上周客户投诉情况的汇报，并对客户反映的问题及时决策。

“我从来没有听到过一个企业的高层领导像这般每周听取客户的投诉。”一位曾经在不同汽车企业做过销售的一线人员如此感慨，“企业的领导这样重视客户、重视质量，产品的质量怎么可能会不好?”

一般的会议安排、强调之外，这家后手入市的企业对质量的执著和追求完全超乎想象，在秉承“品质品味品牌，精确精益精致”质量方针的基础上，东风风神提出了“打造世界级工厂”的概念，敢与雷诺-日产联盟的全球工厂进行对标，对各项评价指标逐项改善。如今，按照统一的计算方法，公司武汉工厂能够排在雷诺-日产联盟全球30多家工厂的前20位。

2012年4月20日，公司正式对外发布A1中期事业计划，确定了战略目标达成的三条战略路径，其中第一条即是“质量卓越”——矢志不渝地追求行业主流品牌水平的感知质量和使用质量，目标是2016年IQS指标达到行业主流品牌水平。质量工作被放在了战略高度。

“质量卓越是推进三大战略的核心，卓越的产品质量是提升销量的最重要保障。质量基础稳固，才能支撑销量持续做大，质量做不好，销量上去了也很容易滑下来。”公司上下对质量有着这样的认识。

对质量的重视，传导到一线，内化成了广大员工深入骨髓的质量意识。质量保证部部品检查班班长梅瑛每天过手检查零件过千件，从不敢有任何疏忽，她常教诲自己的班员说:“质量是车的生命，生命不容从来。”

武汉工厂3D测量班测量员李秀，在一次对一辆白车身进行全点测量时，偶然发现测头精度比标准低了0.01mm，微小的差距，肉眼根本看不出来，但李秀宁愿加班到晚上10点，也要固执地全部重新测量，她说：“只有做好每一个细节，才能确保制造出精品。”

强大的质量管控体系

当然，抓质量仅有意识不够。“质量管理的核心是按体系运行”，刘卫东的话道出了东风风神卓越质量背后的最重要因素——体系保障。

几年来，东风风神的质量体系经过了三次大的演变和完善，从“立足自我”的开发、制造、零部件三条主线管理，到“以顾客为关注焦点”的开发、制造、供应商、市场改善四个维度管理，最后到全价值链质量管理。不管怎样变化，保护客户利益的目标始终未变。

质量保证部部长肖浚仿告诉记者，东风风神践行的是“大质量观”，将质量扩展到产品质量 之外的过程质量、工作质量、经营质量、体系质量等方面，站在顾客的角度去聚焦客户的需求。对外为消费者提供高品质的产品和服务，对内形成高品质的管理质量和工作质量，并在设计开发、生产准备、制造过程、供应链管理、销售服务等专业领域设立详尽的衡量标准，保证产品质量，精确满足客户需求。

设计开发是质量控制的重要环节，为确保东风风神车辆品质，承担整车设计任务的东风技术中心付诸了大量心血，始终以高于行业的标准开发每一款产品。以A60整车噪音控制为例，东风风神A60项目副总师江新伟告诉记者，东风技术中心专门成立了一个30余人的专项团队，包括两名留学日本的博士，专门研究降噪课题。他们从噪声源、传声路径，以及每个零部件，每个螺丝钉，每个皮带等细微的部件上寻找消除噪音的方法，对超过150个零部件进行了降噪处理，“经常会有驾驶A60车的客户，在停车等红灯的时候，误以为车子熄火，因为车内非常安静。”

除降噪外，A60在研发阶段共计有400人参与项目，进行过400多项质量改善和100万公里以上道路试验。除此以外，为确保开发质量，东风风神在开发阶段还运用包括商品性评价、VES评价、保安防灾评价、感知质量评价、水密评价等工具，评价指标达26组之多，通过制定详细的评价标准确保问题的及时发现和改进。

武汉市“五一”劳动奖章获得者史天鹰是东风风神首席AVES评价员，曾在国外进修过。他告诉记者：“其实我们这一岗位就是要站在客户的角度给车挑刺儿、挑毛病。”新车一般要经过四轮试制，进行全面的体检。这期间，评价团队成为了为新车诊断的“医生”。从上到下、从里到外，包括座椅调试、仪表台、变速箱、车门、娱乐音响设备等所有整车的细节问题都将得到检查评价。在找出问题后，评价团队会通过使用新车指摘问题一元管理表对改善效果进行追踪管理，并召开会议与总装、焊装、冲压、涂装等相关生产人员共同研究发现的问题，商讨对策，直到问题点全部消除，之后才将新车正式投入生产。“之所以给新车挑这么多毛病，就是希望我们生产的新车交到顾客手中后，没有一点问题。”史天鹰说。

供应商质量是质量控制的源头。东风风神除积极构建战略供应商体系，让质量好、成本低、研发能力强的供应商进入体系外，还创新思维，要求相关供应商在产品开发早期介入同步开发，以提高产品匹配度与品质。先后引进了日产的ANPQP(联合新产品质量程序)标准

以及供应商日常业绩评价和管理，前者用来指导供应商新品开发质量控制，后者用于供应商量产质量改善。

在生产制造领域，东风风神拥有国内一流的制造设备、国际水平的生产线，首条焊装线与瑞典ABB合作建成，涂装线与日本大气社合作建成，先进的工艺设计和精良的设备体系保证了制造过程的精益高效。在此基础上，东风风神还构建了完善的制造质量保证体系，将成本指标、质量指标和管理指标分离，形成工厂、车间、班组三级目标管理。班组指标要保证车间指标完成，车间指标要保证工厂的指标完成，三级管控，指标清晰，责任落实。在此基础上，工厂还积极推行“工序零缺陷活动”，对每个人的作业缺陷进行考核，下一道工序对上一道工序进行检查和追责，“一环扣一环，形成一个完整的缺陷检查体系。”

在价值链末端——市场质量改善方面，东风风神主要靠两个体制来约束。在新车上市3至6个月内，出现的市场质量问题由TASK FORCE(特别工作组)体制进行快速处理，即使只有一个顾客反映，也要纳入改善，哪些问题必须几天之内解决，都有严格要求。TASK FORCE有日会、周会和月会，参与人员级别很高，由主管质量的公司领导当议长，下面设事务局，质量保证部部长是事务局负责人。产品成熟之后则进入另外一个管理模式，即MQIC(市场品情中心)体制，主要管理重大问题，如安全、抛锚等。MQIC有周会和月会。

包括东风风神新S30、新H30 CROSS、A60等车型都是在这样一套严格的管理体系中驶下生产线的。

全员参与质量改进

严格来说，现在大工作量流水线作业，员工的责任心是质量工作的最大保障。你很难去检测，唯一的办法，让每一个员工都知道质量是产品的生命，都愿意积极地去参与质量改进和质量控制。只有创造这样一个氛围，才能够真正的控制好质量。而在公司，这样的氛围非常浓厚。

走进公司，你会发现，几乎每个党支部的目视板上，都张贴了一张A3纸打印的“工作零缺陷承诺书”，上面有每一名员工的签名。“所有人都是积极、自愿签名的，在他们看来，质量工作，人人有责。”一位曾负责组织员工签名的支部工作人员如是说。

“只有全员关注质量，参与改善质量，我们的质量工作才能做好。”李春荣表示，公司特别注重培育改善的文化，为员工创造改善的条件，在这里，员工有众多可以参与质量改进的方式和途径，质量揭榜便是其一。

每年年初的质量工作大会上，公司都会面向全体干部员工发布质量攻关战表项目，能者自愿揭榜，在项目完成并验收后给予重奖。

“奖金并不是我们揭榜的最主要原因，通过参与质量攻关项目，可以更快地成长，这才是主因。”一个年轻的质量工程师表示，“因为攻关项目有限，而等待揭榜的人很多，我身边有许多同事因为没有揭到榜而遗憾不已。”

4I活动是另一个员工参与改善的重要载体。4I，即自主、反思、改善、创新，是公司在全价值链内推行的全员参与的改善活动，改善项目不大，但群众基础十分广泛。

“改善虽小，但我相信，只要公司全员参与，积极发现身边的改善点，并认真落实，一定能够积少成多，不断提高产品质量，降低生产成本，为公司发展作出更大的贡献。”武汉工厂冲压车间员工张繁繁说。

除此以外，公司还有班组的QC小组活动、工会的立功竞赛活动，以及武汉工厂和发动机工厂自主开展的“零缺陷”活动等，各式各样的活动，充分调动了员工参与质量改进的积极性，发挥了广大员工在质量提升中的重要作用。

可以说，在这里，不是一人、一部门在抓质量，而是全员、全价值链都在抓，这是推动东风风神跨越发展的强大动力!