【网上车市滨州站】成功没有捷径，成功要守规矩，成功就要一步一步来。然而，守规矩在这样的时代并不容易做到，长城汽车的一些做法也饱受业界争议，但从目前取得的成绩来看，长城是成功的。分析人士称，长城汽车将有望成为下一个现代汽车!

与菲亚特相争的民营车企

2007年10月，世界著名汽车制造商菲亚特汽车公司声称，长城汽车的精灵轿车外形和内饰设计抄袭了该公司一款名为熊猫(Panda)的车型，并且已经在中国和意大利起诉了长城汽车。而此刻，长城汽车在国内还没有拿到轿车生产资质。

这起官司最后出现了有趣的一幕：在意大利，菲亚特胜;在中国，长城赢。其实，从两款车的外观来看，区别还是很大的，但整车造型和内饰确实有很大的相似之处。

实际上，适逢自主品牌车企抄袭最鼎盛时期，被起诉的又何止长城一家。基于外国车企原型车的逆向开发，是自主品牌车企不得已而为之的常用做法。这在汽车发展史上，也是非常普遍的做法。但无论如何，长城作为当时的“光脚者”，并没有什么损失，反倒让世界了解到中国长城汽车的存在。

获得欧盟认证的第一家中国车企

2009年9月4日，长城汽车“炫丽”、“酷熊”、“哈弗5”、“风骏5”共4款车型先后获得欧盟WVTA认证，创造了自主品牌汽车一次性认证车型数量之最，这也是中国自主品牌汽车首次获得在欧盟国家的无限制自由销售权。

该事件轰动了国内车坛。毕竟多年来，很多自主品牌车企都想通过欧盟WVTA认证，但都没有获得像长城这样的巨大成功。但分析人士则在怀疑，通过认证并不代表会受欢迎。的确，接下来长城确实开始在欧洲卖车，但销量一直不大。长城只是在成功的路上，迈出了一小步。

有勇气“频繁”召回的中国车企

2009年12月，就在长城通过欧盟认证后的3个月时间内，长城风骏皮卡因安全带失效问题在澳大利亚实施召回，这距离长城进入澳大利亚市场仅仅半年时间。一时间，“长城也不过如此”的质疑甚嚣尘上。彼时，召回对自主品牌车企来说，还是一件很难堪的事儿!

2011年5月，长城在澳大利亚再次召回922辆哈弗SUV。由于数量较少，并未引起太多关注。2012年8月，因发动机和排气管垫片中发现含有石棉，不符合当地规定，中国长城和奇瑞两家汽车企业出口到澳大利亚的近2.6万辆汽车被要求召回。其中，长城召回2.36万辆。对于这起召回，还引起了国内外排气管垫片材料使用标准的争议。但长城在澳大利亚市场3万多辆汽车保有量数据的公布，还是让国内同行们刮目相看。

在国内市场，长城至今共召回过5次。从来没有哪家自主品牌车企，像长城这样频繁实施召回。

悄然登顶

上面的三个事例，均发生在2007年之后，也是长城汽车发展历史上令人记忆深刻的三个故事。根据长城汽车官方资料显示，长城汽车成立于1984年，这要比国内任何一家自主品牌民营车企要早上很多。但从另一个方面来看，在长城汽车长达23年的发展历史中，他并引起行业过多注意，即使他成为皮卡市场老大很多年，即使他又迅速成为了SUV市场的老大。

在2007年之前，国内提及最多的自主品牌车企是奇瑞和吉利。生产皮卡和SUV的长城，很少被人提及。就是刚刚进入汽车行业没多久的比亚迪，也要比长城更有知名度。

然而，2007年是长城汽车发展史上具有里程碑意义的一年。销量首次突破10万辆，对于一家民营车企来说，这是一件并不容易的事儿。也是在这一年，长城的轿车项目落地，长城不再只是一家货车生产企业。汽车行业一直有一句俗语，“不生产乘用车，不是在真正造车”。这句话，是很多商用车企业心中永远的痛。长城不受关注，与此有很大关系。而只是以生产皮卡和SUV这样的小众车型，也注定长城销量不会有太大的突破。长城汽车销量从年销售1万辆到10万辆的变化，花费了整整10年时间。如图1所示。

这一年，已经坐惯了自主品牌汽车销量榜首宝座的奇瑞，销量接近40万辆，吉利的销量也超过了20万辆。就是后来者比亚迪，销量接近10万辆，几乎追上长城。

2008年，一场突如其来的金融危机，使几家自主品牌车企受影响很大。奇瑞负增长，吉利基本持平，长城增长超过10%，比亚迪最为抢眼，不仅超越了长城，而且销量迅速接近吉利。2009年，比亚迪已开始向奇瑞叫板。比亚迪与奇瑞的榜首之争，变得异常激烈。吉利和长城，只是看客。然而，进入2010年，比亚迪增长势头急转直下，奇瑞一枝独秀，创下了自主品牌车企迄今为止的最高销量。但长城的销量已经悄然接近40万辆，与吉利的差距不足两万辆。2011年，长城继续突飞猛进，销量接近50万辆，超越比亚迪和吉利，但与领头羊奇瑞仍有15万辆的差距。

戏剧性的一幕出现了，2012年长城销量登顶，较排名第二的奇瑞高出6万辆，一年时间逆转了15万辆的销量差距，将吉利和比亚迪更是远远抛在最后。5年时间，长城销量由12万辆增长到62万辆，增长了5倍，将曾经仰望的竞争对手踩在了脚下。2013年，长城依然延续着良好的增长势头，上半年销量近37万辆，同比增长32%。

扎实的领先

从图3可以看出，长城近5年来销量的增长非常稳健。即使在国内汽车市场不景气的2011和2012年，仍取得了20%以上的高增长。而从2013年长城的表现来看，长城的领先变得更加扎实。

除了销量上的领先之外，长城在利润方面的领先优势更为明显。自2003年以来，长城的利润保持稳定增长，除2008和2009年之外，其它年份的毛利率均在13%以上。如图4所示。

2013年上半年，长城的利润同比增长60%以上，再一次跑赢了销量增长速度。

而主要的三位竞争对手——奇瑞、吉利、比亚迪，利润状况相对于销量状况就更惨淡一些。奇瑞自2008年开始，就没有赚到一点儿利润，一直是依靠政府补贴度日。吉利、比亚迪状况相对好一些，政府补贴也是主要的利润来源，任何一家企业近5年的利润之和都比不上长城2011一年的利润。

领先源于“魏氏”印记

1990年6月，年仅26岁的魏建军提出请求，要承包下这家拥有负债200万的企业。1990年7月1日，魏建军正式出任长城汽车总经理一职。时至今日，魏建军在长城汽车一把手的位置已长达23年之久，他主导了长城汽车过去每一步的发展战略。长城汽车走到今天，有着深深的“魏氏”印记。

“魏氏”印记主要体现在稳健的发展战略上。在中国汽车工业发展史上，魏建军是少数的几个真正能够耐得住寂寞的造车人。1990年7月，接手长城汽车的魏建军并没有急于大干一场，而是沉迷于与工人师傅们一起拆卸、改装汽车。在这个过程中，魏建军不仅可以独自拆装发动机，成为标准的“技术控”;而且，对汽车未来的发展动向也有所把握。

在很多企业都在积蓄力量，欲在轿车市场上有所作为时。魏建军经过详细调研后，决定剑走偏锋，选择竞争并不激烈的皮卡作为正式进入整车制造的切入点。

1996年，长城迪尔皮卡上市。两年后，长城成为皮卡行业的领先者。同样的故事又在SUV市场上演。2002年，长城赛弗SUV上市，2003年成为SUV市场销量冠军。至今，长城都是这两个市场的绝对领先者。

魏建军一直认为，在一个细分领域只有做到第一才有价值。魏建军还一直在企业内部强调，“咱们没有弯道超车的机会，只有马拉松。”

“魏氏”印记还体现在高效、严格的管理风格上。魏建军崇尚高效的执行力，在长城内部推行军事化管理方式，并辅助严格的奖惩制度。而此举，也为魏建军博得了“魏监狱长”的绰号。工作的高效，带来的则是高额的利润。很多人并不能理解长城为什么会创造出超过10%以上的净利润率，甚至超越了超级豪华汽车法拉利的利润。实际上，这与魏建军推行的高效管理方式有很大关系。

订规矩和守规矩

“魏氏”印记为长城的稳健发展保驾护航的同时，也注入了强大的发展动力。但“魏氏”印记很难被复制，特别是对国有企业而言。魏建军管理模式成功的前提有两点：一是独一无二的权威;二是长期把持一把手岗位。这在绝大多数国有企业，显然是不具备的。

但“魏氏”印记成功的最根本原因，值得探讨，也可以为其它企业借鉴和学习。其实，魏建军管理模式很容易让人想起目前中国最成功的企业——华为。两家企业掌门人的风格很相似，且都是用军事化管理方式来管理企业。另外，在家电企业巨头——海尔身上，也能找到一些相同的管理方式。

众所周知，张瑞敏到海尔之后，做的第一件事是立下了一条“不许随地大小便”的规矩。而任正非也经常强调，“出了问题，首先要看看制度如何规定，如果没有制度则要尽快出台相应的制度”。魏建军也非常重视订规矩，同时他更注重守规矩。

长城汽车在魏建军手中，经过20多年的发展，各项制度已经完备。具体完备程度，令人咋舌。长城的规矩是从新员工入职就抓起的!据了解，新员工在正式入职长城之前，必须要经历长达一个月的军训，军训不过关不得入职。员工升职时也要接受为期一周的军训，不过关亦不得升职。最基本的规矩还有，每名员工必须把一本24页的员工手册倒背如流。相关部门会通过反复的闭卷考试，来检验员工的记忆效果，考试成绩不足80分还要被罚款和补考。

对员工的日常行为细节，长城也有严格标准。比如，长城总部大门上装有一个测速器，员工早晨上班走进工厂，步速若达不到“5秒7步”的标准，就会被记上一次警告。

严苛的行为准则，甚至延伸到了员工的业余时间。长城规定，员工婚丧嫁娶，不得跨部门邀请，本部门参加人数也不得超过20人，每人礼金不得超过50元。

规矩规定到如此之细，举世罕见。但如果不执行或执行不到位，也是枉然。因此，长城在守规矩方面也是下足了功夫。接触过长城员工的人，都听说过长城内部有一个类似于“锦衣卫”的组织，明察暗访是他们常用的手段。即使员工正常工作时，他们偶尔也会突然出现在你的身后，或注视你的电脑屏幕，或留意你的桌面。发现问题后，罚款在所难免。但在平时，促使员工守规矩的最有效办法还是在于责任追溯制度。一位员工的违规，往往不只影响到员工本人，员工的直管领导及相关管理人员，都有可能受到处分;员工所在团队的整体绩效，也会受到一定影响。

在如此严格的规矩面前，守规矩成为每位员工理所当然的事儿。曾在长城工作过的张超(化名)表示，“这些规矩看起来很严格，但你要一旦养成良好的工作习惯，也就无所谓什么规矩了”。他举例说，“车间工人在零部件配备不到位的前提下，可以拉闸停线。长城不仅不会追究他的责任，反而会有一定奖励。但那个负责配货的工人，肯定就要倒霉了。这样的规矩，实际上很公平。你只要干好自己的本职工作，罚款肯定找不到你!”

目前，张超正在另一家国有车企就职，他现在要远比在长城时更烦恼。他说，他最头疼的就是既定计划习惯性推迟、责任主体习惯性推诿的不守规矩现象。目前的公司，几乎没有一个项目可以按时开发完成。“这在长城，是根本不可能发生的事儿!如果找借口、推卸责任，将意味着更严厉的处罚”。他还表示，现在的工作方式以工作状态，已经严重影响到他未来的职业规划。

一个企业，破坏规矩的往往是高层领导。对此，魏建军十分了解，并以身作则。只要不出差，每天早上7点，魏建军都会准时出现在16层的办公室。每周四都会召开的“评价对策会”，魏建军也几乎从不缺席。如果出现决策失误，魏建军会率先做出自我批评，并将失误情况刻在总部大楼门前的那块“前车之鉴”石碑上。

重视研发和质量

任何行业的任何企业，只要做到订规矩和守规矩，就具备了成功的基本条件。但对汽车行业内的企业来说，还一定要重视研发和质量。这两块业务，在长城内部由魏建军来主抓。

自称“铁公鸡”的魏建军曾表示，自己在企业研发上花钱从没有摇过头。他还强调，不管是什么技术，掌握在自己手里才踏实。买别人的技术很上火，让人很自卑!买到手后还要有各种‘许可’，花钱买都没有地位。

核心技术不掌握在自己的手里，就没有自尊。

张超也认为长城非常重视研发。“在研发设备的采购方面，长城向来是不看重价格。只看品质，谁的好就买谁的”。

长城对质量的理解和重视，也是国内很多自主品牌车企所不能比拟的。每周四召开的“评价对策会”，公司高层、工程师、技术员甚至供应商等上百人全部到场，先是针对上周会议发现的问题，追踪处理进度;然后再汇报市场上反馈的问题，就地商讨出解决方案，结果必须下周会议上汇报。会议的最后环节是，各个参会人员亲自驾乘刚下线的车辆，从客户的角度，指出产品的不足。同时，长城还将在精益管理中被称为PDCA的质量管理循环，延伸到销售渠道和售后服务渠道。

实际上，前面所讲述的长城通过欧盟认证和长城频繁召回的例子，也都是长城重视研发和质量的最典型事例。

欧盟认证共48项指标，主要评价的就是企业的研发能力和产品质量的保证能力。长城能够通过认证，表明长城的研发和质量已经过关。而频繁实施召回，对中国自主品牌车企来说，是质量体系保证能力的体现。其它自主品牌车企召回少，最根本的原因是不具备质量体系保证能力，导致日常频繁改进较多，企业每天都在担心会出问题。一直以来，长城的质量口碑要比其它自主品牌车企好很多。

重视研发和质量，本质上仍是长城守规矩的表现。既然要造车，那就要满足消费者最基本的需求。质量过关，技术过硬，这是汽车行业最基本的规矩。

长城汽车经过十几年的积累后，自2008年开始发力，在国内外汽车市场上狂奔，已持续5年以上时间，并仍将延续这种增长势头。这并非偶然，实际上与长城所建立起来的守规矩的企业文化有着必然联系。

 

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