“蓝鸟”在“阳光”下飞翔：访东风风神任勇

来源:中国商报汽车导报 2002 12/13 ■接触精英 东风风神汽车公司生产的“蓝鸟”今年销量预计将达到38500辆，明年公司将投产“阳光”，产量将翻一番。风神的成功模式引起业内人士的广泛关注。本报记者不久前专程采访了公司总经理任勇，在他的言谈中，人们也许能够领悟到风神的成功之道。 蓝鸟新尝试 风神汽车公司是由东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司和广州京安云豹汽车有限公司三家合资兴建的。这种由内地汽车制造业与台湾汽车业携手合作的体例，在中国并不多见，甚至可以说是“只此一家，别无分号”。 近年来，随着中国汽车市场的进一步开放，风神汽车有限公司又在东风汽车公司控股的前提下，与日产汽车公司结成了亲密合作的伙伴关系，日产方面除了相应的技术援助外，还是东风公司CKD的提供商。曾有人在采访风神公司董事长周文杰时，对该公司总部设在深圳，生产基地则设在湖北的襄樊、花都和惠州，珠江三角洲则做为组装生产和销售集散地的状况提出质疑，担心从成本管理的角度，这种产销分散的格局会给公司造成经营上的被动。然而，周文杰却回答说：“两地生产、委托加工在通常情况下是非常科学的方法。” 周文杰还进一步解释说：“襄樊是风神公司整车的主要生产基地，惠州和花都则主要是零部件生产基地，这样只需形成一个轻型有效的风神管理公司就行了。这种轻型管理公司，不会像传统汽车企业那样生出大量的折旧维修成本，体制上也更为灵活。另外，传统企业的管理模式，很容易使商业利润从工业利润中分拆出去，而这种管理却可以做到工业利润和商业利润持平。”他认为，这是一种有益尝试，对国有企业再生具有非常重要的意义。 记者了解到，风神公司的这种“尝试”其实是极富远见的。建厂当年，风神公司就从盈利中尝到了甜头，同时也为该公司鼎力打造“符合中国人口味的汽车”的神圣目标开了个好头。 任勇是个语气随和、思维十分清晰的人。他那种极具亲和力的谈话，使采访变成了一次轻松而惬意的聊天。 此前，记者的一个亲友曾经打电话告知新蓝鸟车在市场上不好买。当记者把这个情况如实转告给任勇时，他说：“现在的汽车市场形势是一派大好，人人都好。老百姓的收入提升到一定程度，就会出现一个购买力集中爆发的非常时期，新蓝鸟的供不应求属于这个非常时期中的一个正常现象。” 任勇认为，明年中国车市上又将有很多新车推出，竞争会更加激烈。因此，“风神公司当前的中心工作是对现有车型进行质量上的提升，同时也要为明年推出新车和优化售后服务打下坚实的基础。” 记者发现，在交谈中，任勇给人一种淡淡的“低调”感觉。古人说，宁静而致远，淡泊以明志。保持低调的任勇莫非是在以一种淡泊的姿态，隐喻着一种常人难以捉摸的鸿鹄之志吗？ 明年三月生产阳光 风神汽车公司的第一代风神7200－1型轿车是在2000年4月实现的批量生产，当年就创造了销售收入56940万元的不俗业绩。其后的两年中，该公司又相继推出了第二代风神（即“新蓝鸟”或被称作蓝鸟II型的新车型，是风神公司着力打造的尼桑系列车型中的一款中档轿车）和第三代风神轿车（又被称作“阳光”车型）。 任勇对记者介绍说，东风品牌在国内是家喻户晓的，因此，总公司对于卡车部分还要保留东风品牌，而在轿车车型上则要着力打造风神品牌。他解释说：“同时打造两个品牌的目的，是为了保留在客户心目中的不同形象，但风神系列品牌的车徽都是椭圆型的，这也是公司决定走向国际化的一个统一象征。”他认为，风神做为一个重要品牌，必须走国际化的路子。当记者问及阳光车的生产计划时，他坦率地说：“阳光要在明年三月才能生产。” “明年的总产量是多少？”记者不失时机地追问。 “即使不是翻番的话，也会大幅度增长。” “具体是多少？阳光的价格如何？” 任勇略微思考了一下，审慎地答道：“阳光的价格应该在新蓝鸟之下。” 据了解，风神公司近几年的产量一直在大幅度增长，第一年是5000多辆；第二年是18000辆，今年预计能够达到38500辆，基本上是一年一个台阶。 记者问：“有没有这种可能，由于新蓝鸟和阳光在档次上的差别，明年新蓝鸟的产量翻了一番，而阳光却维持在现有的水平呢？” 任勇说：“阳光是要增加新的车型，把新车型的产量加起来也可以算作翻番吧。” “可是，给我的感觉，阳光好像比新蓝鸟更好一些。” “是有人这么看，但从车的定型来看，阳光比蓝鸟个头小一些。” “但阳光的技术含量还是很高的，对吗？” “是的，”任勇肯定地说：“阳光的技术含量的确很高。过去进口时要卖28万元一辆，实现国产化以后，价格降了下来。譬如，宝来是1.8T，阳光是2.0T。阳光车的平衡性和动力性能比宝来高。” 当记者问到阳光与新蓝鸟是否采用同一个平台时，任勇说：“有些工序如总装是在一条生产线上，但生产环节是不一样的，譬如焊装生产线就必须是另外的一条。因此有一个对生产线的改造过程，但我们的最终目标是年产30000辆车。” “蓝鸟和阳光的质量标准一样吗？”记者又问。 “标准上是一样的”，任勇说：“但检验手段和整车的评价系统是不一样的，包括市场部销车时也是如此，因为，阳光不过是在风神的品牌下增加的一个车型，不像长春一汽的红旗和马自达，它们本身就是两个品牌，蓝鸟和阳光都隶属于风神这一个品牌，因此，两款车型可以在一个专卖店里同时经销。” “风神是否还可以称做尼桑，譬如尼桑蓝鸟、尼桑阳光？”记者问。 “是的”，任勇说：“大家都在追求一个最好的结果，关键看如何理解。早期的时候，由于外商对中国不了解，自然会把在日本或美国的品牌和经验同时带到中国来。他们的经验虽然不失先进的一面，但却不一定符合中国国情。针对这种情况，我们就要对其进行整合，形成杂交优势。譬如风神车系列，体现的就是一种整合优势，关键看你怎么理解。” 当记者问到风神公司积累了哪些成功的经验时，任勇介绍说：“从销售的角度看，我们是把自身的优势和国际先进的营销理念结合起来，并且坚定不移地按照这个路子走下去，渐渐就走出了一条属于我们自己的路。当然，这里还牵扯到许多其他的方面，包括风神的网络发展模式以及未来的发展目标等等。” “是不是也可以叫做取人之长，补己之短？” 任勇对此表示赞同。他说：“汽车品牌的经销经常会遇到一些人为因素的破坏，譬如来自外部或行政上的干预等。风神一向注重总结别人的教训和积累自己的经验，把这些与台湾股东带来的先进营销理念整合在一起，会使我们少走许多弯路。” 详解营销理念 在谈到风神公司的营销理念时，记者问：“现在，很多人都在研究你们，认为你们的营销很有自己的特色。您是怎么看待这个问题的？” 任勇不假思索地说：“我们是有一套完整的营销模式，但这套营销模式是早就有的。公司对营销工作从一起步就十分重视，包括对经销商的培训、销售网络的建设等。” “您过去搞过经销吗？” “搞过。有个东风置业就是我做的。当时我是南方事业部的总经理，还有一个东风置业公司总经理的身份。我们下面还有个卖卡车的分公司，那时我就在和市场打交道。但那时的大环境不像现在这样。那时的经销商大多是投机商，没有人去培育市场，更谈不上精耕细作。风神轿车起步时抓的是4％的市场占有率。根据这一战略目标，公司对不同的辖区都制定了明确的销售定额，任务完成与否是考核他们业绩的主要指标。” 任勇说：“一个经销商，不仅要做眼前的生意，还要做3个月乃至6个月内的生意。如何做未来客人的生意，涉及到公司的一系列目标管理方面的工作。总体上讲，各个辖区的责任不仅是明确的，还有十分详细的考核标准，就连服务员穿什么鞋都在考核的范围之内。只有这样，公司才能对每一个销售环节做到心中有数。” “目前的这套营销网络是否理想？” “还有很多工作要做”，任勇说：“譬如，搞汽车营销的业务人员和接待人员，都要不断进行培训。你不能一上来就要求他这样或那样。营销工作本身也是在不断发展和变化的，只有不断地对他们进行培养和训练，直至让他们养成学习新工作方法的习惯，才能不断提高专卖店的销售能力。对于公司的管理者来说，也要经常建立全新的营销理念。这是一项长期的工作，不能一口吃个胖子。” 任勇告诉记者，目前，风神的步子虽然走得很快，却是一步一个脚印。当务之急是要把销售网络扩大。这项工作也是一步一个台阶，并且从最初的二三十家店，做到了七十多家，明年还要发展到一百多家。如何让新店达到老店的销售水平，仍有大量的工作要做。任总说：“事物是发展的，一切都在向前走。只要市场在发展，销售这方面的工作就要及时跟上。因此，风神在两年半的时间里虽然发展较快，却不敢掉以轻心，更不能凭运气干事。” 任勇说：“风神公司主张产供销是一家，包括制造商和经销商。因此，在营销工作中，公司的一贯做法是把各方面的关系融洽起来，形成合力，让大家一心一意地做实事。如果不是这样，而是动不动就让人家看你的脸色，或者是有人送礼你才给人家办事，这样的企业就不可能有持续的发展，更何况，做汽车经销的本身也是求人家的时候多。” “当市场上汽车好销的时候，你们也是这样做的吗？”记者问。 “当然，汽车好销的时候，会有一些经销商主动上门来要资源，但即使如此也不放弃靠制度办事的原则。比方说，汽车好销的时候，经销商上门找你想多要几十台车，这种现象虽属正常，却不符合公司制定的目标管理的制度。因为，你的资源有多少是可以计算出来的，供应商给你提供多少资源是可以直接上网查找的，这些资源的分配合不合理，在网上

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