康易成：不断学习创新振兴民族汽车自主品牌

【网上车市】2011年5月9日，安诺基金（2011）中国社会福利教育基金会“中国自主品牌汽车管理人员培训班”开学典礼在深圳市中民时代广场17楼会议中心正式启动。以下正文为：安徽江淮汽车股份有限公司JAC大学校长康易成女士《在学习中超越》演讲摘录内容。

非常高兴有这样的机会来到这样一个论坛，与各位朋友做一个交流。今天跟大家交流的题目，就是《在学习中超越》，也就是向大家介绍一下江淮汽车公司是如何通过创建学习型组织提升组织的能力来应对、或者是超越不断变化的环境。

首先，送给大家两段话，这两段话是我最喜欢的，也希望大家喜欢。第一段话是：“喜欢是淡淡的爱，爱是深深的喜欢。”第二段话是：“鱼说：你看不见我的泪水，因为我在水中。水说：我能感觉你的泪，因为你在我的心中。”

企业文化必须支持企业战略，而企业战略必须有文化的支撑，才能又好又快的实现。江淮汽车用一年多的时间，对多年的企业文化进行了总结和深根。

2006年5月27号，我们在安徽的会展中心召开了《JAC宪章发布》暨万名员工誓师大会，这是历史上一个里程碑的事件，现在我放一个简短的片断，让大家感受一下。真的是一个非常激动人心，又令人心灵震撼的这样一个场面。非常巧合的是2006年正好是红军长征70 周年，在这样的时刻，我们举办这样一个活动，就是向全社会告示，在这样一个时刻，新时代我们的江淮大地走出了一支新红军的队伍，他们肩负着振兴中华民族汽车的使命。

江淮汽车连续十几年40%的高速增幅，受到了新闻媒体的采访和参观。我们发现几乎所有的人都有共同的问题，那就是江淮汽车持续成长的秘诀到底是什么?江淮集团公司董事长左延安先生说，“江淮的发展得益于领导团队一直保持独立思考的风格，没有跟风经营，所以孕育了独特的江淮汽车文化，其中最核心的一条就是长期以来，坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了最大的效益。”

我们是1996年开始创建学习组织，到2002年，这6年时间，初步搭建起了学习型组织的外围框架，2002年结识了美国麻省理工学院教授、著名管理学家彼得•圣吉博士，经过他的启示，我们又有很多新的抓手。到2006年，我们研究并开始运用了学习实验室，并把学习实验室作为创建学习型组织的载体。

在五项修炼中，我们认为最核心的是第五项修炼，即系统思考。学习型组织的精髓就是系统思考。我们提出来系统思考是JAC文化核心的核心。

JAC系统思考之一，是江汽大厦的系统创新模型。我们有四根创新支柱：技术创新、管理创新、制度创新和营销创新支撑起了江汽大厦，但创新必须与时俱进，动态性思考。这几大要素是企业发展必不可少的协调平衡的关键。JAC这么多年来，努力构建着系统的学习平台，比如，说我们的40+4全员参与的培训，就是每天工 作8小时，每周5天，一共40小时，星期六上午四个小时的时间，是全体学习的时间。在各个单位的会议室车间都在进行不同层次、不同内容的学习。

JAC系统思考之二，在JAC管理三个层面：宏观的层面就是理念和哲学的层面，包括我们的战略方案，这是江淮汽车永续发展的长期路线。还有标准层面，管理体系的主体结构。微观的层面就是管理和方法和工具的应用，再强调持之以恒。一个好的管理方法必须重复多次， 才有可能变为现实。

JAC系统思考之三，三个效应的组合。比如说百分数效应，我们的质量提升多少？我们的成本降低百分之多少？这就是一个百分数的效应。我们有这么一个公式：就是本职工作=日常工作+改善。对各个团队进行绩效考核的时候，工作改善有很重要的权重，是很有效果的。2006 年，我们全员改善经济效益达到1.6个亿，团队的改善经济效益达到了7000多万，专项的改善经济效益达到了1000多万。还有一个是乘数效应，我们企业做的流程改造，薪酬体制的改革，组织结构的变革就是乘数效应。最高的效应我们叫做指数效应， 我们认为知识的分享是指数效应。有这这样一个公式支撑： K知识=（P人+I信息）S分享 。我们知道，任何函数指数为零的时候，函数为1。只有不断的分享，也就是不断的学习过程，你才能充实自己，就会产生很大的效应，能让我们的知识成指数的增长。JAC有很多分享平台。比如，蓝色托盘午餐会，中午饭在就餐中心就餐，平常是一个不锈钢的托盘。非常随机正好排队到你这里，你拿到一个蓝色的托盘，那么你就到特定的桌子吃饭，都是公司的高层领导，这样可以和公司的基层直接进行沟通，拉近了高层领导和基层员工的距离，这样才有可能上下一致。

JAC思考之四：全面动态连续地思考。我们制定我们的发展战略的时候应该考虑到，可能发生什么问题？如果发生了我们怎么去应对？05年06年，以及今年国家的宏观调控，对汽车的冲击是很大的。而我们江淮汽车很好地把握住行业发展的趋势，在正确的时间做正确的事，高管团队高瞻远瞩，在业内形成了反周期的运作。
JAC思考四五：管理方法的平衡。这么多年来，我们讲制度管理和人本管理的平衡，刚性变形和塑性变形的平衡，正激励和负激励的平衡，内部竞争和合作的平衡。其实，JAC一直走的是中庸之道，是为了企业稳固的发展，这样大大的降低了管理成本。

这是我们JAC的核心理念：“系统思考，团队学习，协调平衡，追求卓越。”我们做了这么大的规模，事业越来越多了，协调平衡显得尤其的重要。

这段话非常好，送给大家：“生活不会因为你知道多少给你回报，而是你应用了多少你知道的给你回报。”这就是学以致用。

推广管理的工具模板：组织能否自由地讨论不和谐的信息？组织能否避免不犯同样的错误？当员工离开时，组织是否失去了重要的知识？比如说员工恳谈会，比如说反思，比如说学习实验室，我们都会做一个模板，比如学习型组织手册。这是我们的一个组织记忆看板，就是把好的地方拍下来，有创意的地方拍下来。把不好的地方也拍摄出来，让大家不要犯同样的错误。我们发生了哪些问题？如何解决？供大家传阅、学习和借鉴。我们认为学习实验室是让学习型组织理论落地的重要载体。学习实验室是为了解决组织实践中的挑战性问题。我们的体会是学习实验室是利于团队打破原有心智模式的演练场。

这是员工的感言：他们说这个学习实验室之所以能成功，因为大家相互信任了，敢把问题讲出来解决，当看到有价值的时候，我们愿意投入更多的精力。从过去单点的改善，到利用系统思考的思想来分析和解决问题，是我们这个学习实验室目标达成的根本原因。只要我们充分的相信员工，他们一定能做出让我们吃惊的业绩。我们都是单翼的天使，唯有彼此拥抱才能飞翔！

JAC有一个管理特色，就是用故事来传递组织的声音。

故事一：天下兴亡我的责任。有位老师问他的学生们，“天下兴亡下一句是什么？”同学们说是“匹夫有责”。老师说，“不对，应该是天下兴亡我的责任，我们每个国民时刻想多我们自己的责任。”说有一个日本人问一个在日本留学的中国学生，“你们有一个民族英雄叫董存瑞，是这样的吗？”中国留学生说，“像这样的傻瓜以后再也没有了。”日本人 在网上发表了感言说，“我们只能叫你们支那人，你们连自己的民族英雄都不知道敬重，你们这个民族是没有希望的。”江泽民为什么提出来要以德治国呢?否则的话，我们将永远被别人看不起。 一个国家再破再旧也是我们的国家， 我们要认。 作为老师我所面对的学生就是国家， 我为我的学生负责就是爱国。我们每个人对我们手上的工作负责，就是爱国。这个故事给我们这样的启示，爱国要从捡起地上的每一张纸开始。

故事二：温水煮青蛙

故事三：猎犬与兔子

JAC十几年默默无闻地为企业的永续发展而创建学习型的组织，得到了国内外专家学者的关注。
2004年，我受新加坡现代企业管理协会的邀请，参加了新加坡的一个企业省会，近1000名企业家聚集在一起，共同商讨如何在企业中创建学习型组织。中国企业介绍如何通过文化推动企业的文化，他们用掌声表达了对中国企业的 尊敬。

2005年SOL（组织学习学会）年会在维也纳召开，他们邀请我代表中国的企业在这里发言，同样得到国际友人的高度赞扬。

2007年4月，彼得•圣吉博士来到中国，他说，“对我们而言，重要的不是我们学习什么，重要的是我们去做什么?怎么做?要不断实践一些新的事务，要不断地实践，实践，再实践。我们不要去关注这个标签是什么，而是关注我们能够实现什么，我们是否变得越来越有能力了。”我们的体会是：丰富心灵的学习，集包容心、善解心、感恩的心于一体的学习才是最好的。

最后介绍一下我们的目标愿景，“十二五”末，生产各类整车160万辆，年销售收入：1000亿 元，用5-10年的时间，将JAC打造成为世界一流的汽车企业，实现“整合全球资源造世界车”。

长远的愿景：“制造更好的产品，创造更美好的社会。”

我们的使命：创新发展自主品牌，振兴民族汽车工业，成为世界一流汽车厂商。

我们的愿景是伟大的，使命是光荣的，但是我们靠什么去实现我们的愿景和目标呢？我们江淮汽车在给员工做《品格训练》的时候，我们告诉大家，感恩是最伟大的品格，是众品格之母。所以我们要求我们的员工，要时时、事事抱着一种感谢、感恩之心。首先我们要感谢父母的养育之恩。有一句说是这样说的，世界上最坚强的车没有的，那是爸爸的肩膀；世界上最长的一条路也是没有的，这条路写在妈妈的脸上，那是妈妈脸上的皱纹。所以首先我们要感谢父母的养育之恩。我们还要感谢老师的教导之恩，当我们取得一点进步和成绩的时候，请千万不要忘记那些曾经教导过你的老师和导师。我们要感谢我们的爱人和孩子，我们要感谢企业和领导，我们更要感谢我们的同志们，因为在最困难的时候，是同志们向我们伸出了援助之手。

好，在座的各位领导，各位朋友们，让我们时时事事都抱有一份感恩之心，振兴我们的自主品牌，让我们团结起来，不断学习，不断创新，全力以赴的去追寻我们圆满而成功的人生，谢谢大家！【网上车市深圳站】

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(编辑 左菲)