韩系车崛起背后的质量革命

近年来，韩系车已经逐渐成长为世界汽车产业中的一股中坚力量。进入09年以后，在经济危机的重云之中，现代汽车成为在北美市场唯一逆势增长的车型。在国内，北京现代在4月份以超过5万的销量打破了单月历史销售记录，以北京现代和东风悦达起亚为代表的韩系车在中国汽车市场又一次刮起了“韩流”。在韩系车崛起的背后，隐藏着什么不为人知的秘诀呢？

成功产品战略走俏中国市场

在2008年，韩系车在中国的发展就已经成为了一个亮点，在整体市场增长7%的情况下，北京现代增长了27%，东风悦达起亚增长了39%。

J.D.Power亚太区中国总经理梅松林博士认为，韩系车运营得比较成功的原因可以归结为以下三个方面：

1、比较成功的产品战略。在中国目前占主导地位、份额最大的细分市场——中级车，两家韩系车都有主流的产品在市场上竞争，北有伊兰特和悦动，南有赛拉图。任何主流的企业都必须有主流的中级车，这样才能保持市场领导地位。

2、SUV细分市场的快速发展。东风悦达起亚的狮跑增长尤为迅速，途胜仍是北京现代第二大销量的车型，对北京现代整体的快速增长起到稳定作用。

3、韩系车产品的均衡表现。包括车型、油耗、安全、质量、内部空间、外观设计、价格等各方面综合表现善佳。
同时，我们也清楚地看到，北京现代和东风悦达起亚作为现代汽车在华的合资厂商，韩系车在中国的走红与现代汽车的全球战略是分不开的。

质量革命后的浴火重生

现代和起亚两个品牌同属于现代起亚汽车集团，因此韩国汽车工业的成功，就在于现代起亚汽车集团（下文简称现代汽车）的成功。设立于1967年12月的现代汽车，最初也是采取合资CKD组装的方式生产，但很快就走上了自主发展的道路。截止至1986年1月，现代汽车仅用了近20年的时间突破了100万辆的年产能。接下来，现代集团更是进入了发展的加速期，用了10年就达到了年产200万辆的生产能力。现代汽车在短短的四十多年内走过了老牌跨国车企上百年才走完的路，现在已经成为全球第五大汽车制造商。

但是现代汽车的发展之路也并非一帆风顺，上世纪80年代，现代汽车曾经在北美市场陷入了严重的质量危机，消费者对不良品质汽车的不满直接损害公司形象并导致销量锐减，饱尝败走之痛的现代汽车痛下决心，将品质提升作为整个企业集团的核心战略，发起了一轮全方位的质量革命。1998年，现代汽车提出了在美国市场推出10年10万英里（折合16万公里）的动力系统保修政策，给消费者传递了一种质量可靠、服务完善的信念。质量改进和服务提升带来了强大竞争力，现代汽车的业绩也开始峰回路转。

随着现代汽车凭销量提升赢得尊敬的同时，现代的品牌声誉也在飙升。在04年的J.D. Power的IQS（新车质量满意度）报告中，现代汽车以每100辆车102处问题位居第二，与排在第一的丰田仅差1处问题。“现代汽车是1998年以来质量改进最大的汽车制造商。”J.D. Power的主管乔•埃沃斯表示。迄今为止，现代汽车连续几年都在J.D. Power 的质量评价中名列前茅。

从笑话变成神话的系统工程

著名经济学家郎咸平在一次讲座中提到，韩国汽车之所以能从业界的笑话变为神话，真正起作用的还是其背后苦心营造的系统工程。

现代汽车曾经在NBC1990年的脱口秀节目中被比作“只有在下坡路上才能推动的雪橇”，但经过十几年的努力，现代汽车竟然在质量排行榜上身居前位。质量的进步来源于何方？那是因为从80年代末期开始，也就是汉城奥运会的时刻开始，现代汽车辛辛苦苦地建立起了一套资本密集或者是高科技产业的必备基础——系统工程。

对于“系统工程”，郎咸平做出了一个生动形象的比喻。以大厨师为例，他炒鱼香肉丝的系统工程就是要把炒菜的过程分解成20道流程，第1个人切葱花，第2个人切肉丝，第19个人倒三瓢酱油，第20个人炒三下。把菜炒好吃不难，但把菜炒得一样的好吃那是最难的。这20道工序流程需要一丝不差，该切多长的葱花，该倒几瓢酱油，都不能创新，只有在这种严格的工序流程，也就是系统工程要求之下，产出的质量才是一模一样的。这也就是保障现代汽车品质的系统工程。在这套严谨工序流程的执行力下，现代汽车打造了一批又一批的高质量产品，也塑造了世界级品质的品牌。

进入2009年，现代汽车提出了GQ-3.3.5.5（Global Quality）的目标规划，即实现三年内产品品质进入世界前三名，五年内品牌价值进入世界前五名。这一目标的提出将带来产品研发与生产程序方面的提升，通过注重品质的经营方式强化竞争力，产品品质的提升推动品牌价值的上涨，现代汽车在全球又掀起了一场新的质量革命。

(编辑 李鹏飞)