泡在危机感里战斗的一汽丰田

泡在危机感里战斗的一汽丰田

6月，一汽丰田达成销量10.2万台，同比劲增36%，再创历史单月新高，也许你可以试着了解，在最艰难的时刻，他们都做了什么。

一汽丰田汽车销售有限公司党委书记、总经理胡绍航表示，有云蔽顶，方得甘霖。

在这个至暗时刻，一汽丰田继承了祖辈基因里不认输的韧劲，甚至在艰难时刻反而表现出了异于常态的对抗性。因而在市场设下的各种高难度的障碍中，一汽丰田拿出了新的应对守则。

上半年在防，一汽丰田竭尽全力做好三件事，调整生产结构，快速组织复工复产，与经销商并肩战斗，应对疫情带来的巨大影响。

下半年在攻，一汽丰田规划好了四件大事，快速投产新能源，关注扶持经销商，提升皇冠品牌势能，加快数字化转型，为销售助势。

不久前，一汽丰田中日双方领导共同向经销商群体发出了一份公开信，胡绍航在信中写道：“没有一个春天不会到来。尽管困难远超出预期，但我们相信，只要万众同心共克时艰，方法总比困难多！”

春天似乎过去了，但春天才真正到来。

“不能成为第二个奥尔德姆。”

19世纪，全世界纺织业的中心坐落在英国一个名为奥尔德姆的小镇上，在鼎盛时期，那里生产的棉织品几乎超过法、德两国的总和。

1922年，丰田喜一郎在参加全球织机厂商巨头英国的普拉特兄弟公司组织的研修时曾在该镇逗留过。然而，1929年，当他再次造访该镇时，已经今非昔比了。

由于人造棉等低成本的化学纤维的兴起以及经济不景气，奥尔德姆的失业率达到了三成。常年研究丰田喜一郎的东京大学名誉教授和田一夫分析道：“他（丰田喜一郎）目睹了全球首屈一指的大企业仅仅数年之间衰退的光景，这成为他事业发展的原动力。”

每个时代都有它的契机，也自然伴随着风险参半的危机，真正成功的大家，不止要嗅到契机，更要敏锐地捕捉到危机。

这种理智的悲观，沁透了丰田从史至今所有经营理念，时刻保持清醒，比盲目乐观要走得远得远。

01 被偷走的三个月里，一汽丰田做了什么？

在经历了上半年的疫情反复，天津、长春等地陆续由封控转开放，以上海为中心辐射的长三角也在6月迎来了初步的解封，不难发现，这几个地方都是一汽丰田的产能布局重地，从配件、生产、运营到销售，汽车产业链之长可想而知，其中的艰难更是不言而喻。

从生产端看， 自1月起，一汽丰田位于天津的生产基地封控停产达一个月；3月开始，长春基地封控停产又长达两个半月；由于长春是一汽丰田核心部件供应地，封控又进一步导致天津和成都基地受到影响。同时，长三角地区也是一汽丰田零部件供应商的聚集地，上海的封控导致很多零部件无法供应。多重因素叠加，一汽丰田的生产相较其他品牌，影响更为严重，累计减产达18.5万辆，相较预定计划，减产占比超过30%以上。

在2022年，最难的不是卖不出车，而是没有车卖。

巧妇难为无米之炊啊。

疫情封控，生产停滞加之物流通道受阻，导致经销商积累的大批已有订单无法交付，新增客户更无法承诺，渠道体系运转异常艰难。

对于一汽丰田来说，上半年里有三个月是被偷走的。在这空白的三个月里，刻在基因里的危机感没有让他们坐以待毙，只是造就了一段漫长而孤独的蓄势助跑。

首先是整体减产，调整产品结构。在独步全球的丰田精益生产方式指导下，一汽丰田始终执行着订单式生产方式，鼓励经销商落实“以销定产”以最大化减少库存，减轻资金压力，从而提升运营效率和能力。

敢把机器停下来，从80年代到今天，丰田的杀伐果断从未变过，「保守」是世人对它最大的误解。

去年年底调整TNGA-K平台和TNGA-C平台车型生产比例，去年基本是4:6，上半年调到5:5，这也是顺应消费升级，客户需求。

第二，快速组织复工复产。在这一点上，央企强大的政府背景体系能力和应急能力完美地展现出来。在长春当地疫情治理初见起色开始，一汽丰田迅速抓住了时间机会，组织配套人员驻厂，带动上下游工作，通过政府的多方协调，从a点到b点，一辆板车和一张通行证，让瘫痪的生产线第一时间活了过来。

第三，不仅对用户关怀备至，在对经销商的支持上，一汽丰田也毫不含糊，在共克时艰的时刻脚踏实地，尽可能地给予合作伙伴特殊政策，维护经销商稳定，避免一线人员失业，同时建立标准化体系，因为疫情导致客流每天低于10组，会给予相应的关怀政策，第一次做到厂家要跟经销商真正地站在统一战线，不再是将终端数据与厂家数据剥离开来的利益关系，一汽丰田甚至承诺，今年经销商利润可能达不到预期，但一汽丰田会共同跟进负责。

而在面向C端市场，一汽丰田也没有因为疫情导致的市场瘫痪而失活，相反，它们对于新兴的线上的销售模式有了更新颖的思考和探索，值得一提的是当下流行的私域流量和直播带货，官方账号进行日播，经销店账号每天大概能播700多场次，每场产生三个线索，每天就是2100个线索。

一汽丰田背负了这2100个线索背后的成本，只为合作伙伴销售质量增添信心。

通过聚焦私域流量的运营和客户生态的构建，一汽丰田打造出了社交化工具，实现了社群化互动、社区化生态。通过私域流量平台触点整合，目前，一汽丰田已经实现运营粉丝数量1800万。

进入了6月份，随着生产线的全面复工复产，一汽丰田在这“空白的三个月”里所做的努力一一见效，效率如弹簧般蓄势即发，完美地传承了丰田基因中缜密的布局思想、敏锐的反应和顽强的生命力。

02 黎明即起，有云方有雨

6月，一汽丰田6月销量达10.2万台，同比劲增36%，再创历史单月新高。

作为车坛常青树的卡罗拉累计销量达到39235辆，创下单车月度销量新记录；荣放、凌放两款紧凑型SUV销售2.4万辆，卡罗拉锐放也是有着接近1万辆的销量成绩，陆放销售突破6500辆，SUV车型占据了品牌40%左右的份额。

另一方面，一汽丰田2021年TNGA车型销量占比89.04%，是产品价值的重大突破。

销量是表面光鲜，内核坚挺才是一汽丰田的王道。在6月，一汽丰田总产能突破11万台，超月产历史纪录13%，销售端坚持应批尽批、应售尽售为方针，紧抓市场机遇，借助购置税减征叠加地方政策红利，集中释放积累的销售势能。

其实具备同样产值能力的绝非只有一汽丰田，毕竟仅丰田一家巨头在国内的布局也不只于此，但更难能可贵的是，一汽丰田从未出现过“官方”积压订单的情况，尽管这种饥饿营销的手段可以营造出一种供不应求的热销现象，或能一定程度地变相提高盈利，但一直以用户为出发点，共情力极强的一汽丰田从未在客人的利益上使过小聪明。

坚持以用户为生命线，一汽丰田在各个维度都将关爱、关怀用户放在了公司运营的首位：率先推出了一系列特别服务措施，最大化确保疫情期间的客户安全、安心，并完善线上SCRM系统（客户运维系统），打通客户服务的最后一公里。

同时，积极开展创新性营销活动，回馈用户；“置换季”、“千万挚友计划”、“双擎礼遇季”等你方唱罢我登场；疫情之后人们更加渴望出游，“夏日巡游季”，24小时吉尼斯纪录挑战赛等接连进行；国家购置税减半，我就“实力再加码”、“惠民行动”再进行……

上半年，一汽丰田真正做到了月月有引领，周周有主题，而客户也享受到了日日有快乐，时时有惊喜。好产品、好营销、好服务，进一步强化了一汽丰田与用户的粘性关系，“不负信赖，值得等待”是无数用户对一汽丰田的由衷评价。

其次，坚定“命运共同体”意识，始终与经销商站在一起。“渠道强，则一汽丰田强”，一汽丰田的这句口号，展示了对经销商团队的重视。

疫情之下，一汽丰田通过“咨委会”、“部长连携”等多平台与经销商保持着更加紧密的协作关系，聚共识强合力，及时且持续优化调整产品结构，快速考核松绑，追加半年激励金3.5亿元表彰经销商。

在北京解除封控的第一时间，以胡绍航为代表的经管会领导与各部们负责人，就深入一线，实地走访了解现状，现地现物解决课题。所谓“天下胜，是故合力”，一汽丰田与经销商的紧密关系，极大的激发了决胜终端的实力。 

03 四件大事，盘起一汽丰田的2022之战

在2022年下半年，一汽丰田想做好四件大事。

第一件事，快速导入市场和用户需求新产品，特别是市场最为关注的新能源。

纯电对于南北大众来说是一种战略性改革，从战略层面高度重视中国市场，在这个层面上，大众始终在扮演一个助推市场的角色。

很多人认为丰田对与纯电板块的作为似乎乏善可陈，这么说只不过是还不够了解生性固执自有主见的丰田。

从长远的角度来看，丰田更倾向于越过当下流行但存在明显弊端的纯电项目，长期投入氢能源项目的研究，但对于尤以中国为重的政策导向和趋势诉求，迫在眉睫的能源改革也不容忽视，因此丰田投入大量精力和财力开发升级其美名远扬的混动技术。

由于配套设施，环境生态，以及市场消费观念尚未达到适配纯电生存的高度，那么比起“响应”政策红利与市场噱头而生的纯电来说，在这场能源革命里，更适合实际应用的过渡就尤为重要。丰田选择混动之王这种技术路线作为过渡，对中国市场其实是更为务实的选项。

就拿RAV4荣放来做例子，一年同比例能省下6200块钱，只需要一年半的时间，就能省出了一个国家政策的钱，这笔帐对于普遍市场来说，才是最为切实的利益立足点。

胡绍航表示，按国家2021~2035新能源产业政策管理办法，新能源节奏一定会往前提。下半年，新能源的车型会尽早投产，全力推进。其中，phev起了主导作用，将燃油车和新能源车放在一起对比，phev体验经济性、静谧性、平顺性显然更胜一筹，所以一汽丰田也将大力推广hev、phev，真正为客户带来利好。

第二件事，一汽丰田表示还是要在特殊时期重点关注经销商的收益，除了政策扶持，他们还通过建立对话机制，部长担当制，线上交流，中小投资等举措，让一汽丰田队形和经销商共同持续健康发展。

在这个新势力当道，多方势力采取直营模式取缔第三方力量的新兴环境里，一汽丰田没有忘本，也没有一味驱逐流行，他们深知，这些团队不仅是为客户提供良好服务的重要基石，团队背后的千万个员工更是社会稳定性的构成因子，他们的收益稳定性直接决定社会就业，这也是一汽丰田的企业良心与社会责任感的重要体现。

第三件事，是要把「皇冠」品牌重新做起来。面对消费升级的大趋势，引领品牌向上的皇冠品牌，目前已经推出了陆放、威尔法两款高端产品。据了解，备受关注的15代皇冠轿车也有望通过一汽丰田渠道引入国内，为品牌重夺遗失的领地，不断拉高品牌的形象，重塑产品价值体系，把这个品牌在用户心中那些昔日美好情怀再度唤醒，也再度焕新。

老皇冠有情怀、有积淀、有历史、有回忆，但新皇冠更有它对于新时代的意义和价值，一汽丰田将为它重新注入灵魂，再铸经典。

第四件事，是进行数字化转型，新时期，新营销，不做出改变，就难以得到好的效益。数字化改革将会成为触达未来的重要抓手，一汽丰田认为，数字化一定要建立在业务上，比如财务的数字化方法，每一周对于快速交上的返款，店均就能提高20多万，可以多提两台车，大大地提升了内部效益。

在总的战略布局上的新车投放，皇冠陆放、HARRIER凌放和亚洲狮的先后上市，已经很好地填补了大七座SUV、中型SUV和A+级轿车细分市场的空白。今年上半年，首款纯电车型bZ4X、中大型MPV格瑞维亚的先后上市，将会是一汽丰田在下半年的强力增长点。

一汽丰田深度布局的产品架构，恰与需求结构相契合，从而构筑了胡绍航对经销商所讲的一汽丰田具有“容量大，潜力大，回旋纵深大”的特征，而这，无疑就是一汽丰田在复杂环境下的韧性基础所在。

深谙危机感之道，方能随时在这个瞬息万变的时代里及时自救，每一个信号的到来，都有可能是未来在向你求救，抱紧这个原则，一汽丰田永远不会成为第二个奥尔德姆。