【网上车市营口站讯】2013年是奇瑞痛苦的一年，上半年销量大幅下滑，甚至跌出中国市场前十。2013年也是奇瑞大有收获的一年，3年前启动的战略转型终获成功，下半年推出的三款新产品，无论业界口碑还是市场表现都让尹同跃感到满意。

“最近我走到外面，已经有人关心我了，说让我注意身体。”中国最常见的客气话，竟然让奇瑞汽车有限公司公司董事长尹同跃十分感动。他坐在自己的办公室里，有些不太情愿地回忆起2013年上半年艾瑞泽7上市前他的焦虑状态。

2013年7月26日，艾瑞泽7终于在上海世博会中国馆正式亮相。实际上，艾瑞泽7原计划2012年年底上市，整整拖延了7个月。

这7个月，让奇瑞的股东、供应商等待得十分急燥，而奇瑞的经销商见到尹同跃除了催问新车到底什么时候上市，几乎无话可讲。

大家已经盼望了两年。2010年下半年，奇瑞开始战略转型，并随之关闭了原有QQ、东方之子等老产品的研发，重头开始建立全新的研发体系。对于汽车这样需要几年开发周期的产业，这意味着几年内没有新车上市。作为新体系的首款产品，正如尹同跃所说，艾瑞泽7如果成功，不止是一个车型的成功，也代表着体系的成功、自主正向研发的成功。

也就是说，这款车同时也是奇瑞转型是否成功的衡量标尺。

尹同跃的压力之大可想而知。老产品在市场上已经没什么竞争力，市场份额一跌再跌，不断击穿他的心理底线。2013年上半年，奇瑞汽车销量仅为22.28万辆，同比下滑16.1%，跌出中国市场前十，不仅落后于合资车企，也落后于长城、吉利和比亚迪(38.00, -1.00, -2.56%)等自主品牌。

此前，尹同跃曾经说过奇瑞哪怕跌出前十也要转型。“这句话说时很轻松，但压力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告诉给弟兄们，我说我还好。”

奇瑞汽车有限公司董事长尹同跃

1997年在安徽芜湖成立的奇瑞汽车，一直是自主汽车品牌的领军企业、中国制造的一面旗帜，连续12年蝉联自主品牌乘用车年度销量第一位。

每一次推迟都只有一个理由：改进产品。这是尹同跃在2012年亲自发起的一次战役，目标就是在上市前再次提升新车的品质，他提出的口号是“守住产品底线”、“新车要让内行满意”。

从2012年年底开始，奇瑞广邀国内外的汽车专家，包括尹同跃自己，都在亲自邀请自己的老同事、老上级以及跨国公司的合作伙伴，来试驾新车，来挑毛病。当然每个专家都能挑出一堆问题，大多数时候尹同跃会安排相关团队立即进行改进。

但时间变得难以控制。尹同跃回忆说，已经到2013年上半年，又有一位日本专家提出，汽车在行驶中有时会有令人不快的杂音，那是一个无法翻译的日文专用名词，尹同跃又亲自试驾了一次，尽管他什么也没有听到，但还是决定再对变速箱做一次优化。

如果一直持续下去，相信问题会源源不断地发现，产品的精益求精没有止境，一位日本专家私下对尹同跃说，艾瑞泽7的上市条件已经比日本品牌的同类产品还要苛刻。

后面的改进越来越让尹同跃感到两难，这是他发起的战役，他必须保证所有人继续坚信质量这个信念，但他的背后的“供应商急死了，经销商要饿死了”。

而且，奇瑞2013年有三款新车发布，除了艾瑞泽7，还有E3以及瑞虎5，如果都挤到年底，三款车的营销很难做。最后的结果是他坚持了7个月，在尹同跃看来，这7个月的坚守十分值得，“成功的企业家都是偏执狂，我希望变成一个质量的偏执狂。”

现在才真正学会造车

“干汽车近30年了，现在才真正学会造车”，在艾瑞泽7的上市发布会上，尹同跃亲自站台，并用这句话为新产品代言。

这相当于否定了奇瑞此前的所有产品和历史，但尹同跃这几年在内部讲得更多，“我就是要告诉每个人，我们必须抛弃过去。”

说到这里，尹同跃走到白板前，他的办公室布置得非常简单，这块大白板格外显眼。他写出两种不同的汽车开发流程，以说明现代汽车研发、制造体系的建立是奇瑞转型最大的收获。

16年前，奇瑞从几个人、一片荒地开始创业，又随着中国市场的爆发在市场上一路高歌猛进，但公司的管理水平和开发能力的成长远远落后于市场份额。如果某位跨国汽车公司的高管在2010年来到奇瑞或其他中国本土汽车公司，一定感到吃惊，中国同行正在用迥异于业内的、独特的方式开发汽车。

简单的说，和当时大多数本土汽车公司一样，奇瑞新车的开发起点是市场上某个跨国公司的产品，这辆目标车型买来后被拆解、扫描、建模，然后再做一些外观上的改款以避开专利诉讼，这被称为“逆向开发”。

逆向开发的最大问题并非法律或道德困境。而是这些抄来的产品之间几乎没有什么可以共用的零部件，开发和采购成本都难以控制。而且，靠知其然不知所以然的模仿也无法进行真正的产品升级。

相比之下，跨国汽车公司的做法是不断在原来的产品基础上进行改进，两代产品间有相当比例的设计根本无需重新开发，也就是所谓的平台化开发。

2010年，奇瑞决定从“逆向”转为“正向”开发。当时奇瑞有5个研究院，每个团队负责一款产品的开发，用尹同跃的说法，就是“各立山头”。跨国公司的普遍做法是矩阵式研发体系，就是将汽车的研发分解为外观、车身、底盘、动力总成、电控系统等不同的研发部门，相当于一个研发生产线，每一款整车研发都在这个生产线上从头走到尾。

对于研发人员来说，改型意味着原来的山头不见了，一款车的负责人从一个研究院的院长，变成了“平台长”——相当于生产线上的项目经理以及“整车开发负责人”——相当于项目总监等共同负责。

这同时也实现了专业化、模块化——每个研发部门只负责一个模块。这种平台化、模块化开发，是过去100年汽车行业不断摸索形成的最优模式。

转型让整个奇瑞回归行业规律，按符合国际标准的正向开发流程体系造车，包括研发、采购、制造、质量、营销、人力资源、财务等诸多模块在同一个体系之内，以实现全价值链品质保障，提升产品品质、提升经营质量。

对奇瑞来说，这是一个巨大的转变，大多数当时正在开发的产品都被抛弃，只留下几款产品推上“研发生产线”从头做起，其中就包括已经开发一半的艾瑞泽7(当时内部的名字是M16)。

好在奇瑞还有一个现成的老师，那就是观致汽车。2007年，奇瑞与以色列量子公司成立了合资企业观致汽车，这是一个完全不同于中国其他合资车企的独特合资模式，量子公司并非整车生产商，因此观致必须从头开始研发新车，而其他合资企业的产品都是由外方研发，再拿到中国进行本土化改进，观致则打开了研发的黑匣子，让奇瑞有机会看到整个汽车产业链的运作。  

至于为什么要做这次转型，尹同跃的答案是奇瑞必须做品牌。尽管奇瑞品牌在2010年已经有了很高的知名度，但是品牌的内涵或者说价值，恐怕只有“自主品牌”，而“自主品牌”所代表的，除了难以转化成购买力的民族情感，还有入门级产品、低质低价这些让人不快的标签。

而从几年前开始，中国的入门级市场逐渐萎缩，特别是一线城市中，那些第一辆车购买了奇瑞产品的消费者，一旦有能力换车，几乎不会再考虑自主品牌。正如尹同跃在公司内部为大家解读转型的必要性时所说，“最简单的，我们自己的孩子都不喜欢的车，你想卖给谁？”

不想继续留在入门这个产品档次中，就必须赋予奇瑞品牌溢价能力，让消费者愿意为之买单。

公司高层早已达成一致，下一步尹同跃要把品牌建设变成公司所有人的信念。在2013年年底的民主生活会上，尹同跃承认自己过去对具体事物管理过多，而忽略了公司文化建设，“好的企业必须有一个共同的愿景，我未来就是创造一个做事的氛围，一个万众一心要去追求的东西。”

他希望员工在奇瑞工作不仅仅是为了养家糊口，还要有使命感，“就是要做出一个知名品牌。”

质量偏执狂

至于赋予奇瑞怎样的品牌内涵，从日、韩汽车品牌的发展经验来看，起步阶段无疑是产品的质量、品质。

回到2013年6月，奇瑞大连生产基地，艾瑞泽即将在这里投产。尹同跃一大早来到工厂，最后一次听厂里的日本专家汇报样车问题。汇报一直持续到中午，“听得我都想吐”，来自日本的工程师们在他到来前，已经将车身、底盘等问题做了分类汇总，“每一个部分都一二三四五的总结出非常多的问题，听得我头都晕了。”

尹同跃要求到现场去边看边说，当他让日本工程师先指出“A类”也就是最严重的问题时，一位工程师拉开车门，用指甲使劲抠门把手的内侧，然后指着出现的白道说，这说明材料有问题，必须重新选择材料。

事实上，这个所谓最严重的A类问题，在过去对于几乎所有的自主品牌来说都算不上是问题，但要解决这个问题，必须要重新选择材料，而重新选择材料，就意味着要重做高寒、高温、高原实验。这不但要付出大量的额外费用，而且还会进一步推迟上市时间，这对于急需新产品扭转市场逆境的奇瑞来说是十分艰难的选择。但尹同跃还是咬牙说“改”。但看完这个“严重问题”后，他感到心里有底了，有如此严苛的质量标准，新车的品质一定会得到保障。

说到如何在这7个月内，在各种压力下坚持完善产品，尹同跃再次说到创立奇瑞的初衷和理想，说到十几年前在合资公司，德国高管的宠物狗都坐着飞机来到中国，而中国工程师要坐火车去德国培训，说到过去16年，奇瑞已经将“中国人不能造轿车”的神话打破，现在的任务是“中国人也能造出好车”、“把奇瑞打造成世界级品牌”。

这些听起来虚无飘渺的理想和信念，确实支撑着他顶住了各种质疑和焦虑，“反正就是不管不顾了”。

艾瑞泽7上市后不到一个月，奇瑞另一款新车E3推向市场。11月28日，奇瑞的全新紧凑型SUV瑞虎5上市，三款新车上市的目标终于完成。

尹同跃开始紧张地期待市场反馈，他每天都会给全国不同地区的经销商打电话，第一句话一定是“感觉新车质量怎么样”，然后才问销售情况。

实际上，新车的质量和销售远远超出所有人的预期。衡量新车质量的一个主要指标是IPTV(每千辆车故障率)，也就是售出每千辆车3个月内故障的数量。过去包括奇瑞在内的自主品牌新产品上市后，运行3个月千台车故障总数一般在500到800之间，改进后会逐步稳定在200左右，但是，到目前为止，E3的统计数据是8.8，也就是说，只有原来的1%。

就连尹同跃自己都惊诧于这个数据，“只有在新体系中开发的产品才能实现这样的进步”。

3款新车中，售价6万元左右的小型车E3最为接近原有奇瑞产品，也是经销商最熟悉的产品线，因此上市第二个月销量就达到4000台，10月6700台，11月9500台，12月达到1万台，这种销量爬坡速度此前从未有过。

匆忙上市的瑞虎5，获得市场的认可在预料之中，SUV已经在中国市场热销多年，发布会现场就收到几百台订单，此后一个月订单数近万，目前已经不能再接订单，因为大连工厂春节前只能完成1万台的任务。

经销商对于质量的反馈也让尹同跃感到十分满意，“他们现在问的都是什么时候能大量供货。艾瑞泽7成功地承担起品牌形象提升的使命，整体的销量也是按照我们设定的目标在不断提升。E3供货比较紧张，瑞虎一直供不应求。”

外出巡店时，那些多年的老朋友开始关心尹同跃，“他们都说，让我多注意身体，前两年根本不关心我，就是问什么时候上新车。”

尹同跃开始在公司内反复强调质量和市场的强相关，体系和市场的强相关，“在这套流程和体系中，产品出现问题的概率是很小的，因为大量的质量问题都在开发阶段的各种验证过程中就解决了。”

他要让所有人意识到，这就是一个良性运作的团队或者说体系朝着同一个目标进发时所产生的巨大力量。

与此同时，尹同跃认为自己的责任是保证体系不偏离目标，现阶段这个目标仍然是质量。

尽管质量只是入门级的品牌特色，但大多数自主品牌还没有跨过这个门槛。

在员工们看来，尹同跃仍然是一个随和的领导，但他自己认为，成功企业家一定是一个某方面的偏执狂，一定有让人讨厌的一面，并且给自己定下了成为偏执狂的目标，“过去两年我已经做了一些，但还做得不够，我要变成质量的偏执狂。”

当然，尹同跃也在思考汽车品质之后的品位和品格，也许几后这些将成为他关注的重点。

怎么看2014年的中国经济？

从国家经济来说，2014年肯定是钱紧的一年。但我觉得汽车市场肯定还会增长，可能等同GDP的速度，过去一直是1.5到2倍。而且，我心目中，2014年应该是奇瑞非常好的一年。前几天一个老领导给我打电话，他说2013年是奇瑞进步最大的一年，他看企业不仅是看销量，而是看技术管理体系，特别是战略方向是不是在一个正确的轨道上。