【网上车市营口站讯】2013年是奇瑞痛苦的一年，上半年销量大幅下滑，甚至跌出中国市场前十。2013年也是奇瑞大有收获的一年，3年前启动的战略转型终获成功，下半年推出的三款新产品，无论业界口碑还是市场表现都让尹同跃感到满意。

“最近我走到外面，已经有人关心我了，说让我注意身体。”中国最常见的客气话，竟然让奇瑞汽车有限公司公司董事长尹同跃十分感动。他坐在自己的办公室里，有些不太情愿地回忆起2013年上半年艾瑞泽7上市前他的焦虑状态。

2013年7月26日，艾瑞泽7终于在上海世博会中国馆正式亮相。实际上，艾瑞泽7原计划2012年年底上市，整整拖延了7个月。

这7个月，让奇瑞的股东、供应商等待得十分急燥，而奇瑞的经销商见到尹同跃除了催问新车到底什么时候上市，几乎无话可讲。

大家已经盼望了两年。2010年下半年，奇瑞开始战略转型，并随之关闭了原有QQ、东方之子等老产品的研发，重头开始建立全新的研发体系。对于汽车这样需要几年开发周期的产业，这意味着几年内没有新车上市。作为新体系的首款产品，正如尹同跃所说，艾瑞泽7如果成功，不止是一个车型的成功，也代表着体系的成功、自主正向研发的成功。

也就是说，这款车同时也是奇瑞转型是否成功的衡量标尺。

尹同跃的压力之大可想而知。老产品在市场上已经没什么竞争力，市场份额一跌再跌，不断击穿他的心理底线。2013年上半年，奇瑞汽车销量仅为22.28万辆，同比下滑16.1%，跌出中国市场前十，不仅落后于合资车企，也落后于长城、吉利和比亚迪(38.00, -1.00, -2.56%)等自主品牌。

此前，尹同跃曾经说过奇瑞哪怕跌出前十也要转型。“这句话说时很轻松，但压力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告诉给弟兄们，我说我还好。”

奇瑞汽车有限公司董事长尹同跃

1997年在安徽芜湖成立的奇瑞汽车，一直是自主汽车品牌的领军企业、中国制造的一面旗帜，连续12年蝉联自主品牌乘用车年度销量第一位。

每一次推迟都只有一个理由：改进产品。这是尹同跃在2012年亲自发起的一次战役，目标就是在上市前再次提升新车的品质，他提出的口号是“守住产品底线”、“新车要让内行满意”。

从2012年年底开始，奇瑞广邀国内外的汽车专家，包括尹同跃自己，都在亲自邀请自己的老同事、老上级以及跨国公司的合作伙伴，来试驾新车，来挑毛病。当然每个专家都能挑出一堆问题，大多数时候尹同跃会安排相关团队立即进行改进。

但时间变得难以控制。尹同跃回忆说，已经到2013年上半年，又有一位日本专家提出，汽车在行驶中有时会有令人不快的杂音，那是一个无法翻译的日文专用名词，尹同跃又亲自试驾了一次，尽管他什么也没有听到，但还是决定再对变速箱做一次优化。

如果一直持续下去，相信问题会源源不断地发现，产品的精益求精没有止境，一位日本专家私下对尹同跃说，艾瑞泽7的上市条件已经比日本品牌的同类产品还要苛刻。

后面的改进越来越让尹同跃感到两难，这是他发起的战役，他必须保证所有人继续坚信质量这个信念，但他的背后的“供应商急死了，经销商要饿死了”。

而且，奇瑞2013年有三款新车发布，除了艾瑞泽7，还有E3以及瑞虎5，如果都挤到年底，三款车的营销很难做。最后的结果是他坚持了7个月，在尹同跃看来，这7个月的坚守十分值得，“成功的企业家都是偏执狂，我希望变成一个质量的偏执狂。”

现在才真正学会造车

“干汽车近30年了，现在才真正学会造车”，在艾瑞泽7的上市发布会上，尹同跃亲自站台，并用这句话为新产品代言。

这相当于否定了奇瑞此前的所有产品和历史，但尹同跃这几年在内部讲得更多，“我就是要告诉每个人，我们必须抛弃过去。”

说到这里，尹同跃走到白板前，他的办公室布置得非常简单，这块大白板格外显眼。他写出两种不同的汽车开发流程，以说明现代汽车研发、制造体系的建立是奇瑞转型最大的收获。

16年前，奇瑞从几个人、一片荒地开始创业，又随着中国市场的爆发在市场上一路高歌猛进，但公司的管理水平和开发能力的成长远远落后于市场份额。如果某位跨国汽车公司的高管在2010年来到奇瑞或其他中国本土汽车公司，一定感到吃惊，中国同行正在用迥异于业内的、独特的方式开发汽车。

简单的说，和当时大多数本土汽车公司一样，奇瑞新车的开发起点是市场上某个跨国公司的产品，这辆目标车型买来后被拆解、扫描、建模，然后再做一些外观上的改款以避开专利诉讼，这被称为“逆向开发”。

逆向开发的最大问题并非法律或道德困境。而是这些抄来的产品之间几乎没有什么可以共用的零部件，开发和采购成本都难以控制。而且，靠知其然不知所以然的模仿也无法进行真正的产品升级。

相比之下，跨国汽车公司的做法是不断在原来的产品基础上进行改进，两代产品间有相当比例的设计根本无需重新开发，也就是所谓的平台化开发。

2010年，奇瑞决定从“逆向”转为“正向”开发。当时奇瑞有5个研究院，每个团队负责一款产品的开发，用尹同跃的说法，就是“各立山头”。跨国公司的普遍做法是矩阵式研发体系，就是将汽车的研发分解为外观、车身、底盘、动力总成、电控系统等不同的研发部门，相当于一个研发生产线，每一款整车研发都在这个生产线上从头走到尾。

对于研发人员来说，改型意味着原来的山头不见了，一款车的负责人从一个研究院的院长，变成了“平台长”——相当于生产线上的项目经理以及“整车开发负责人”——相当于项目总监等共同负责。

这同时也实现了专业化、模块化——每个研发部门只负责一个模块。这种平台化、模块化开发，是过去100年汽车行业不断摸索形成的最优模式。