不断创新才跟上汽车业市场化变革的步伐

近两年来我们统计的汽车经销商利润分布，大致有1/4的经销商，他们有很好的收益，年利润在500万以上，相对应的也有约1/4的经销商，他们还在贫困线上挣扎，收益还是负数。

我们对这样的分布稍微做了一些共性探讨。我们发现，前1/4的经销商他们普遍的一个共性特点是，他们在汽车后市场上具备了非常强的业务操作能力或者有很强的盈利能力，而后1/4的经销商，他们往往是简单的以新车销售作为收益的主要模式，还在靠天吃饭，后市场业务还处于一种自发的状态，也许这样一个简单的分类可能也就是我们汽车发展的或者汽车业务价值上的一些体现。

我们对比一下成熟市场，美国跟中国市场对比，从营业额、毛利润和毛利率来讲，差别最大是毛利率，美国市场单一网点的平均营业率高达13.7%，中国市场只有8.2%。从中美两国的经销商集团来比较，美国主要的经销集团利润率高于中国排名前几位经销商集团的利润率，他们高达15.3%，我们的毛利率只有9%。

过去几年，我们从很低的水平迅速成为过年销量过千万辆以及全球最大汽车市场。这几年经销商结构也发生变化，最早是新车销售作为收益，去年经销商的收益主要来源于售后或者是水平的关联业务。

中国汽车市场已经过了高速增长的好时候，经销商市场竞争方式开始变化，从以前的加价销售变成现在的打价格战，降价甚至亏本在销售。近三年，二手车业务，租赁业务都悄然出现在经销商的营销手段里面，他们推出更多零利率信贷方案、推出置换补贴，这些全价值链的业务竞争能力越来越成为经销商的主要竞争能力。

在我们整个业务模式里面，我们所有基础或者平台还是两条主线，一个是新车销售，一个是二手车销售。在中国市场可能现在还以新车销售为主，实际上未来汽车市场里面，无论是新车销售还是二手车销售，都将成为两条业务主线或者是业务平台。这样两条平台上面，经销商必须逐渐去建立完备各项基础业务能力，所有这些业务能力出发点都应当是以客户的终身价值为导向，为客户打造一站式的客户服务体验，并且将这些价值链不断的延伸，比如说保险、租赁、二手车零售信贷，延长保修等等。这些基础能力形成以后，更高水平或者是营销能力或者是竞争能力，就体现在这些基础业务能力的使用、整合，也包括外部资源的利用。比如说出险代步服务，这项服务就是将保险业务操作能力以及租赁业务操作能力结合在一起，形成了这样一种新的服务，而这种服务我们在给客户提供更高服务价值，或者说在提高客户满意度的同时，为我们经销商带来了客户的忠诚度、黏性，当然这里面也有可观的收益。

东风日产在2003年开始成立水平事业开发部，我们从全价值链角度去布局各项业务，先后导入二手车置换业务、认证二手车业务、二手车零售，保险管家，零售金融，租赁，延保，出险代步等等，这些服务的建立，为我们打造一条全价值链的汽车服务主线奠定了基础，也取得了不错的业绩：2013年我们置换量已经超过5万台，保险的保费总规模超过50亿，零售信贷也有18万台。

经过十年发展，东风日产已经累积超过500万客户，也有将近1000家的经销商渠道，这些都给我们的业务经营和客户服务管理带来了一些新的课题，而保有客户维系，以及经销商能力不断提升，水平事业发展更为重要。

从市场环境角度来说，销售渠道的多元化发展以及相关行业的市场化改革，给水平事业各个板块发展带来了新的机遇和挑战。比如说电销、网销车险， 80后、90后客户正在成为我们的消费主体，而这些新生代客户身上个性化特征越来越明显，以至于我们传统客户分类模式已经很难涵盖他们的需求。他们的消费习惯也在不断地刷新我们的固有观念，这要求我们去观察、理解、适应甚至去引领，所有这些变化也都有一个硬件的基础，那就是新技术的支撑。移动互联网快速覆盖了我们生活的每一个角落，车联网技术的应用和发展也方兴未艾，很多以前我们难以想象的业务模式，现在都可以轻松实现，比如移动互联网上的支付平台，让客户可以实现远程的计时支付。 比如微信平台发展，让我们更直接地面对客户，更精准地理解客户，所有这些变化对水平事业的成长与突破，既提出新的需求，也创造了新的条件。以客户为中心，在汽车消费的金融保险等领域开发更贴合市场需求的服务产品，满足并创造多样化的市场需求，我想这种不断创新永远是我们这个市场上的主旋律。