一个整车厂商要推一个项目，尤其是推一项新业务，需要把组织架构理顺，一汽大众最早成立了延伸服务部，一开始是服务大众品牌的汽车服务部门，现在成立了金融管理部，已经不再隶属于销售公司，而是一汽大众本部的职能部门，支持两个品牌的汽车金融服务业务。从2009年开始，我们才有了这样的可能，整合汽车金融和产业链，整合库存融资和终端消费者的融资，同时整合两个品牌的销售，这是往前推进的一个前提，组织架构要合理。
第一方面，我们搭建了一个金融引擎的平台，可以说中国国情跟西方任何一个国家的差异都很大，比如德国，一个大众汽车金融公司可以服务全集团十几个品牌，车贷、车险和租赁等所有金融需求都可以通过一个公司来满足，但是在国内，任何形式的一家公司，无论是汽车金融公司，保险公司还是租赁公司，我们都不可能找到这么一个提供全方位服务的金融机构。
基于此，我们精挑细选了一些金融合作伙伴，在我们这个平台上，有一汽金融公司，有大众金融公司，也有银行、保险公司、租赁公司等等。在这个平台下，他们既有互补，又有适度的良性竞争，可以为消费者提供真正需求的汽车金融产品，我可以形象地做一个比喻，大家非常熟悉携程，大家信赖的是携程的服务，你的每次出行，大家不太关注我的某一次出行坐的是南航的飞机，还是汉莎的飞机，我们信赖的是携程，一汽大众现在推的金融消费平台，是希望消费者信赖大众。
接下来有一个金融经销商的体系经验，比如说一汽大众经销商有1000家，这1000家经销商如果开展汽车金融业务，我们一直以来注重经销商管理层，有了管理层的认知，接下来我们要有一个专职的部门和团队。过去传统的营销模式下，前端销售和后端服务是分离的，但现在我们可以通过汽车金融实现经销商公司内的一种整合。
最后一个体会，我们为消费者提供的一站式的汽车金融服务，消费者的需求是多元的，是差异化的，所以我们立足于给消费者提供有一汽大众特色的产品，让消费者能够一站式地得到满足，同时也带来了经销商在微利时代下能够从单车的利润，包括绑定售后服务，最后实现经销商营销能力的提升。
(编辑 许振宇)
