聚焦客户反馈，主动搜集市场声音

在东风日产看来，品质管理工作的制度建立，离不开实践操作中的每一个环节配合，如何主动出击，了解客户想法，是东风日产人一直在思考的问题。

以处理客户反馈的频率为例，处理工作已趋于实时，操作上也绝不“照本（专营店书面反馈）宣科”，而是由评价员通过电话访问，向顾客直接进行问题点核实；在车辆检测上，调查也不再局限于新车，而是调用专营店库存的车来进行评测，以求更接近J.D.Power的评价方法。

东风日产的评价员还会“主动出击”。一方面调动更多人员亲自去找去听，深入了解专营店没有记录在案的客户不满，充实到资料库中；一方面派出“侦察兵”团队，直接接近客户，现场调查并及时反馈到总部。这项业内首创的工作，目前正在广州等地进行试点。“虽然耗费了大量的人力和成本，但这些数据对于及时把握客户需求动态、新车研发，都是十分珍贵的资料。同时，我们还会把这些资料归档整理成我们的经验库，提炼成标准。对于品质改善工作，东风日产从不吝啬。”李少新部长说到。

通过这一系列的行动，东风日产将“双手”同时伸向市场和供应商，用积极主动来应对变化快速的消费需求，及时汇总市场不良，真正达到了聚焦客户的目的。在处理客户问题方面，东风日产也从此前“按月汇总、排列优先度”的流程，变更为每日一次的“市场QRQC”（品质管理快速反应）会议。重要零件和易损件的供应商代表的参加，使得问题解决更迅速更及时。这些信息还会第一时间反馈到研发、技术和生产部门，实现了资源的快速共享。

新十年，品质决胜

从一年一度的品质论坛，到2013年的品质管理架构改革，东风日产用十年时间，完成了覆盖全价值链的品质体系力建设，而从最初的商企研发开始，到供应商管理，再到终端销售，这种全员贯彻的品质共识，已经成为东风日产一大独特竞争优势。

在2013年12月召开的东风日产高管论坛上，东风日产最终确定了“Q333”目标，未来五年将分三步走，实现各车型品质指标都达到所在细分市场前三名，企业综合品质指标也位列前三。

按照未来五年品质管理规划，企业在设计品质、生产品质、供应商品质、服务品质和市场品质5大板块，确立了各自的战略突破点和具体措施。诸如新车开发过程中防止品质问题再发生、量产车品质改善、整车工厂品质保证能力提升、零部件仓储管理、售后服务的严格考核与改善、市场品质信息获取及问题处理前移到以北上广武汉为核心的四大区域等等。其核心是围绕客户满意度，通过市场拉动，确保全价值链品质管理快速反应及改善。

东风日产副总经理任勇表示：“品质问题，我们的一贯说法叫‘没有任何讨价还价的余地’。这几年通过持续强化管理体系，企业内已经形成贯穿全价值链的品质文化。Q333的目标并不遥远，只要我们坚持创新，就一定可以实现。”