2013第十一届中国(广州)国际汽车展览会于2013年11月21日-11月30日在广州琶洲•中国进出口商品交易会展馆举行。十载风雨兼程，十载春华秋实。在过去的十年里，广州车展伴随着中国汽车工业的发展不断成长，可以说广州汽车展的发展轨迹正体现了我国汽车工业的发展历程。凤凰汽车在此次广州车展期间全程报道，并对一汽-大众销售有限责任公司总经理胡咏进行了现场采访。

一汽-大众凭借华南基地的"主场"优势，大众品牌旗下七款车型——全新高尔夫、迈腾 3.0l V6、迈腾2.0TSI、速腾1.8TSI、速腾蓝驱版、CC 2.0TSI、宝来Sportline、全新捷达全系参展。其中，作为一汽-大众首次亮相的明星车型——全新高尔夫，成为展厅中众人关注的焦点。

“我们将在近期开始全新高尔夫的预售。全新高尔夫是我们佛山分公司生产的第一款产品。”胡咏同时介绍，“佛山分公司不仅是一个绿色工厂，也可以说是一个集世界汽车制造先进技术之大成的完美工厂。全新高尔夫是在大众品牌当中，第一个应用MQB平台的产品。”

与此同时，1—10月份中国乘用车市场增长17%，一汽-大众销量超过130万辆，同比增长21%，远高于整体市场的增长。尤其是大众品牌到这个月底销量将超过100万辆。单一品牌用了11个月左右时间实现100万的销量，不仅在中国，在世界范围内也是一个很值得骄傲的、里程碑式的数字。

在骄人的成绩背后，一汽-大众并没有固步自封，不断地在总结问题和解决之道。有一个现实情况是，一汽-大众这几年依然还处在产能瓶颈阶段，库存非常低的状态，很多资源还受到限制。面对未来的工厂规划及市场发展，胡咏表示，“成绩也好、困难也罢。如何在快速的发展过程当中，使自己的体系能力，使自己的管理能力，使自己的开发能力，跟上市场的发展速度,这是我们面临的重点课题，我们也适时提出了自己的‘百万辆体系能力建设计划’。”

新挑战

过去几年，从大的市场形式上可以看到，尽管一汽-大众产能相对不足，但实际上在快速地增长。以大众品牌为例，2008年时大众品牌的销量是39万，今年1—11月份大众品牌已经达到100万辆的规模，到年底预计会超过110万辆。一汽-大众整体在2012年迈过100万台阶，今年会卖到150万，未来我们还会向更高的台阶挑战。

一汽-大众目前面对着三个大的挑战问题：首先，产能不足，或者说是产能瓶颈；其次，渠道的发展速度过慢，卖30万辆车和卖100万辆车，对于渠道的压力有着很大的不同。

“企业成长质量，也包括渠道的质量，当然也包括自身的管理能力。不同销量规模对管理的要求也是不一样，面临的问题和风险也是不一样的。”胡咏指出，一汽-大众销量从30万辆到100万辆，至少有两三个管理坎要迈过。

最后，“百万辆营销体系能力建设”该如何实现。胡咏说，过去几年，我们一直认为这是迫在眉睫的任务，而不是一个很远的目标，当我们销量在四五十万规模的时候就提出要构建“百万辆”的体系能力。因为增长的速度很快，实际留给我们的时间只有2、3年时间。而且我们不是以100万辆为目标，我们已经跨过了大众品牌100万辆，未来几年我们可能要达到150万、180万甚至200万。

新对策

对于一汽-大众来说，要实现与销量规模快速增长的匹配，就要求管理能力实现同步地提升。这也正是一汽-大众提出“销售公司体系能力提升计划”的大背景，目的是构建支撑百万辆销售的体系能力。

胡咏说，如今的中国汽车市场，对于一汽-大众而言有着三大机遇。第一、中国市场是一个快速增长的市场，给企业发展带来了一个很好的成长空间；第二、一汽-大众的产品也是越来越丰富；第三、企业与经销商的合作局面也越来越好。

在这样的大背景下，一汽-大众制定出了三大短期任务：第一，建立行业领先的终端销售渠道；第二、构建一个支撑“百万辆”销售的体系能力；第三、努力实现高质量销售。

胡咏指出，建设行业领先的终端销售渠道，即整合成一个“经销商合作发展计划”。简单说，我们要追求和合作伙伴的“合作、发展、共赢”。把经销商、把投资人，真正地视为战略合作伙伴，和一汽-大众共同成长，共同迎接市场的挑战，在成长和挑战的过程当中，实现大家的双赢。

第二个任务简单来说，就是两句话：识别、培养核心能力和转变总部职能。首先，在不同的管理坎上，面临的挑战和要求是不一样的，解决方式也是不一样的。卖30到50万辆的时候，能力可以相对弱一些，方法可以简单一些。卖到100到150万辆，管理的标准、要求、方法、流程可能就要更高的要求。未来我们要驾驭200万辆、300万辆的营销规模，显然对我们能力的要求会更高。其次，营销能力建设过程中有一个很重要的理念：把总部的职能定位从一般的管理，转变到如何能更好地支持和服务经销商。服务观念的转变，由管理型向服务型的转变，也是我们职能建设的重要内容。

第三个任务中，“高质量的销售”就是要努力实现“资源配置的最优化”，把产品都卖出去，同时也能够提高用户满意度。胡咏说，“高质量的销售”具体工作表现在批发和生产的均衡、整车物流占用时间的优化、经销商库存的精细化管理，“走出展厅、向市场要增量”式的创新营销方式应用。

采访现场，他还举例道，采用新的“百万辆营销体系能力建设”标准，行业库存深度平均值是1.8，我们是1.2；车辆到达消费者手里需要经过厂家准备、装车、在途运输，最后到4S店等过程，2008年时，一汽-大众大概需要16天，那时候是年产不到40万辆的规模。现在我们是150万辆的规模，却把时间压缩在9天左右，一汽-大众的订单匹配率一直在提高，现在基本上在95%—98%的水平。

“只要库存能支撑，一汽-大众就有能力夺得行业销量的冠军。”胡咏总结说。

过程导向比结果更重要

“台上一分钟，台下十年功。”胡咏说，一汽-大众体系内有一个说法，在我们制定商务政策的时候，我们强调过程导向，希望通过一个好的过程，来实现一个好的结果。同时我们还有一个“激励导向”，我们希望经销商能够跟我们一起用各种各样的方法，最大限度满足客户的需求，最终实现客户的满意。

经过22余年的发展，一汽-大众已经从建厂当初的一个品牌一款产品，发展到现在的奥迪、大众两大品牌9大系列产品，一汽-大众已成为国内成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。从1991年12月5日第一辆捷达轿车组装下线，到2012年底一汽-大众已经累计生产整车677.26万辆。

与炫眼的年销售成绩相比，一汽-大众在在渠道建设方面有着自己独到的方法——在同等网络数量上，一汽-大众的总销量高于所有的竞争对手；而在同等销量下，一汽-大众的网络数量又最少。

渠道能力是一个非常重要的能力，甚至可以说：“渠道决定市场地位，渠道承载品牌形象，渠道的质量将最终决定营销的结果。”

“建立行业领先的终端销售渠道”重点是终端渠道，我们要建设一个行业领先的终端销售渠道就要重视如何制定正确的发展策略，追求高质量的网络发展。

在2008、2009年的时候，我们渠道展厅主要是老展厅、老车间，当时新展厅很少。此外销售大众品牌的店面多是非授权的二级网点。对于此前业内热议的“一汽-大众取缔非授权二级网点是在走钢丝”，胡咏解释道，“其实大家不知道我们的战略。一方面，展厅升级、车间升级使我们老展厅都变成全新功能的展厅，同时快速发展新规划的网络，坚决取缔非授权的二级网点。到去年年底，只要网络覆盖到的城市，非授权的二级网点一个不留。我们不允许用这种不能够给用户提供完整用户体验和品牌承诺的销售方式存在。所以我们都是用崭新的展厅——不管是升级的还是新建的——来实现我们的销售。”

目前一汽-大众网络的覆盖分以下三种形式。第一种是旗舰店，或一型店和城市展厅，这种模式主要覆盖重要的中心城市，北、上、广、深；第二种模式是，以一型店和二型店为主，主要覆盖二线城市；第三种模式是更小的三、四型店覆盖三、四线城市。

在网络模式最低端，取消了非授权二级网点，代之以mini 4S店。它有完整的展厅和服务功能，只是个头小，它可以为用户提供完整的品牌体验，用它替代不规范的非授权二级网点。总体来讲，用不同的覆盖方式，来实现科学、合理的网络覆盖，而不是简单地追求覆盖度有多高，也不是简单地追求网络数量。

在渠道发展方面，我们还很重视提升新经销商的销售能力。一个好的渠道，一定是能力相对均衡的，不能说只依靠少数的几家非常好的经销商支撑而大部分不行，这几年我们在规划的时候一直强调网络销量一定要均衡，我们认为一个店不能卖太多的车，卖太多的车，就会在流程上打折扣，就会在营销质量上打折扣，就会在服务能力上造成用户的不满意。这是我们一个战略原则，所以我们现在的单店销量平均是1400多，未来我们必须低于1300—1400。2008年我们一个单店一年最多能卖8千到1万，那个时候我们销售压力大。但是我们从2009年转变这种观念，杜绝一家销售店卖那么多。今年我们网内最高单店销量不过3千到4千台，那是在非常好的地段的老经销商。不让他卖非常多，但是平均能力都要很强。

Mini 4S店因为比较小，每年卖300—500台就能生存。未来我们还要进一步调整，使我们单店销量更加均衡，这是我们更重要的渠道能力。就像我们一个团队一样，大家平均水平高，我们团队才是真正水平高，只有一两个人水平很高，其他大部分人拖后腿，这样绝对不是一个好的团队。

胡咏认为，在渠道建设方面，我们经常说过程导向，只看结果也不行，我们希望过程合理。