汽车设计、研发、制造、营销乃至整个产业链条，都能够提供思考的机会，如果可以将一个人的精力与智慧，向一个正确且最合适他的方向去引导，是非常好的事情。

自主品牌人才培养要有“大局观”

“一个企业无论属性如何，人才培养都不能一条直线式地开展，要根据不同时期的不同目标，在多个平面有节奏地循序渐进。”

一个人的潜力到底有多大？作为管理者，又如何让员工的潜力得到有序爆发？

曾经有观点指出，在国企很难发现人才，矛头直指国企体制。暂不谈及其他行业，落到汽车，笔者认为，一度占据汽车主流的合资企业，由于真正的核心技术掌握在外方手中，包括流程、工艺以及组织管理等，基本借鉴源自外方现成的体系，所以，在合资企业，我们能够发现很多高效的执行者，但或许较难培养全方位的人才。

国企有自己的优势，尤其是近年汽车自主品牌加速发展，对人才的需要与培养放在了重要地位。根据笔者的管理经验，在早期，我们可以培养员工的技能与执行力，而到一定阶段，则可以考虑培养他们的战略性思维。

汽车的设计、研发、制造、营销乃至整个产业链条，都能够提供思考的机会，如果可以将一个人的精力与智慧，向一个正确且最合适他的方向去引导，对于我们的汽车集团以及员工的职业生涯，都是非常好的事情。

笔者认为，在集团内部可以通过岗位轮换来培养人才。所谓岗位轮换，是指当某个员工完全熟悉一个工作领域之后，可以转到新的工作领域再培养，虽然看似会浪费人力资源，但这只是短期的表象，之前管理者会通过长期考察，具体沟通，根据每个人的实际情况以及岗位的互相协调效应进行调整。

举个例子，我们可以将总装科的科长调到采购部当副部长。制造部门与采购部门有密切关联。有时候，难免会听到部门之间互相的抱怨，总装会认为采购提供的原料不够，而采购则会认为总装不清楚市场行情。这个时候，换个角度，让熟悉总装的人再去熟悉采购，他就会形成一个全局观，盘活相关资源。与此同时，再从总装内部提拔优秀员工担任科长职务，这就是人才梯队，成长起来的员工，会更像是“多面手”。当然，对新环境的适应不可能达到100%的通过率，如果调整之后，员工经过考评无法适应，就再将其调回擅长的领域进行专攻，这对员工并没有影响。

在工作中，我们应该建立更多的朋友而不是更多的敌人，所谓朋友，就是遇到风险的时候能够共同承担，如果一个人拥有全局观，就会站在相关部门的立场去考虑问题，而不是仅仅看到自己所在的部门，这自然会提高问题解决的效率，而不是无谓的抱怨。

合资企业相对成熟，有时候某个岗位暂时缺人，可能不太影响大局，但在自主企业，一切处于发展阶段，每个人所承担的职责，都对自主事业进程有一定的影响。从这个角度来讲，当我们的员工水平到达要求，就要提供更多的锻炼机会，如此行事，3-5年之内，将会出现一批更优秀的全方位人才。笔者就曾对自己的班子成员做出过要求，他们的人才培养目标是要落在部长这一级别。最近笔者也在考虑成立一个高级小组，当自主品牌销量攀升到一定程度时，要对人才体系进行一个系统的梳理。

笔者认为，一个企业无论属性如何，人才培养都不能一条直线式的开展，要根据不同时期的不同目标，在多个平面有节奏地循序渐进。而且在这个过程中，要逐渐减少人治，创新并完善机制，让“岗位轮换”成为一种常态，让各个独立的部门之间形成和谐的联动机制，保证每个优秀员工公平的成长机会。

作者：广汽乘用车有限公司总经理　吴松