对话郑显聪

在2007年加盟菲亚特之前，郑显聪在福特干了整整25年。在台湾上大学时组过乐队、玩过摇滚的他，一度在80年代台湾校园民谣界小有名气，在决定加盟菲亚特时，这位人到中年、依然激情四射的“台湾叔叔”，希望有更大的平台。带着广汽菲亚特走在再次创业的路上，他的乐观热情与全球大视野，也为这个年轻的合资公司带来了足够想像的空间。无论汽车还是音乐，对郑显聪来说，有梦想，就有可能。 

媒体：菲亚特现在在欧洲的经营状况不太好，这对我们广汽菲亚特有什么影响吗？

郑显聪：没什么影响。受欧洲经济问题的拖累，这两年表现确实不算突出，但是菲亚特在美国是赚钱的，所以这能够弥补部分损失。而且，菲亚特亚太区也是赚钱，进口车也赚钱，这些钱都可以对国内投资进行补充。

媒体：我们知道，广汽菲亚特借鉴了很多日本企业的做法，但是日本文化和欧洲文化如何得到统一？

郑显聪：其实，我们的文化很多元。现在的组织架构里有德国人、意大利人、美国人、中国人，这和别的合资企业不太一样。一开始，大家肯定有点不自在，作为合资公司的总经理，我80%的时间都是和人在打交道，你必须让整个团队往前走，不然就是一潭死水了。求同存异，继续往前走，比如，将日本企业那种精益求精的方式融合进来，由最了解情况的人去负责，而不是不熟悉情况的人。

媒体：您觉得中国的合资企业最成功的模式是什么？

郑显聪：本土的研发团队至关重要，上海通用泛亚技术中心就很厉害，在巴西，菲亚特当地的研发中心有很大的话语权，要用当地的设计来面对当地的市场，广汽菲亚特也要朝这个路子走。

 媒体：有观点认为菲亚特进来中国还是太迟了，您如何看？

郑显聪：我们虽然慢，但是我们有机会做别人当初没有做到的事。就像建这个WCM工厂，没有谁是像我们这样建人字型的，质量中心是位于整个工厂的中枢的，这样布局的好处是我们能做到整个制造过程以质量为中心。另外，各个不同单元的距离是一样的，流程是最优化的，车流、物流全部都是开的，这个我们可以做到。

媒体：您如何看待菲亚特这个品牌？

郑显聪：菲亚特，是一个有很多品牌的公司。在马尔乔内接手菲亚特后，这个品牌有了很大的改变。全新的菲亚特对我来讲，就是一个新的领导力与执行力，如果没有这两个力，菲亚特和以前一样，还只是一个意大利公司，但现在它是一个全球的品牌联盟。

媒体：您希望广汽菲亚特成为一个什么样的企业？

郑显聪：在我的概念中，我从来没有想过说这个企业是中国的，那个企业是欧洲的。我的标准是，制造业就应该像苹果一样，产品是可以在全世界流通的。广汽菲亚特，应该成为世界供应链的一分子，我们的员工也要成为世界工厂的一部分。很多标准，不应该教条，就像我们的采购会更多选用同等条件下的价格优势者，包括有我们中国本土的供应商，但是做出来的东西是通过了欧洲严苛的测试标准的。

对话蒋平

从销售到市场到管理，从广州标致的不如意到广汽本田的成功，再到如今广汽菲亚特这家年轻的合资公司，蒋平的严谨、低调实在与专业，业内出名。但是为人所不知的是，他曾经拜师学拳，南拳咏春是他擅长之道。拳手蒋平，平和的外表之下，有一颗坚韧而强势的内心。在菲亚特团队成员的眼里，他不仅在谈判中是个厉害角色，更是一个知晓如何推动合资公司沟通磨合的“高手”。

媒体：广汽菲亚特是一个年轻的合资公司，作为后来者，您认为如何才能实现后来居上？

蒋平：踏踏实实地做事，没什么捷径可走。汽车生产，首先需要产品，产品的造型、质量、性能、技术等都需要满足市场需求；其次，网络必须到位，为用户提供超越他们期待的服务，感受到我们不一样的品牌主张。其实，随着中国城镇化的发展，汽车需求还有很大的增长空间，大家已经熟悉的DDCT动力技术，还没有普及，这都是我们的空间。我们希望通过新的技术、新的产品、新的品牌形象，重新回到中国。

媒体：菲亚特在欧洲有“小型车之王”的称号，但是这次国产的首款车型菲翔却是一款A级车，希望传达一个什么信息？

蒋平：我们要还原真实的菲亚特。这个品牌并不是局限于小型车的，它旗下有很多的高档豪华品牌。更重要的是，菲翔这款车，并不是一个现成的原型车，我们是为中国市场量身定做。这对股东双方都是一个挑战，时间又短，更改又多，同时还要考虑质量和成本的有效控制，不过这对我们的队伍成长和长远发展是有利的。

媒体：在这个过程中，您如何评价外方？

蒋平：菲亚特方面还是比较开放的。整个讨论中，我们通过电话会议、视频会议、面对面的沟通，来达成一致的共识。一个年轻的合资公司要成功的话，不是说很多东西直接移植过来就行，包括很多采购标准、管理体系……只有符合当地的实际情况，才是最有效的。

媒体：对您来讲，是否奉行简单的管理主义？

蒋平：我始终认为，机遇的丧失是最大的失败。所以，很多决策，我们希望是现场决策，具体操作，如果每个细节都要经过总部去批准，事情就会很麻烦。总部做大的战略决策，但在日常的经营中，我们是现场团队去做这个决定，发挥现场人员的智慧。虽然也会有些偏差，但经过充分的沟通会得到纠正。

媒体：公司成立到现在，合资公司股东双方之间的磨合是一个什么样的状况？

蒋平：当然比以前要好多了。我有个观点，合资公司的合同文本越厚，信任度就越低。在谈判的时候，我们更多强调合资公司的权益，而不是说单方面谁来决策，这会导致的一个问题是，究竟谁代表合资公司？合资公司的利益保证了，股东的利益也就保证了。举个例子，设备采购，同等条件下，我们的关联企业优先，我们焊装车间的机器人，就采购菲亚特集团旗下的柯玛。股东与股东之间相互赚钱没有意思，要赚钱就在市场中去赚钱。合作伙伴应该像夫妻一样，互信度很重要。互信怎么建立，就是沟通，沟通并不是说双方坐在一起讲话，各种行为、各种做法也是一种沟通。

媒体：如何在我们年轻的合资公司中培养出更多的人才？

蒋平：我们鼓励更多的年轻人要敢于决策，领导的作用就是帮助他们解决困难，该担的责任要担。即使有时候他们的决策是错误的，只要不伤筋动骨，不影响大局，还是要鼓励他们去实践，这样才能从实践中得到教育。

对话闫建明

从1987年到2012年，从广州标致到广汽本田，再到如今广汽菲亚特，多年职业生涯让闫建明对于市场有着敏锐的观察力。站在市场的最前端，他经历过最粗放的卖车模式、销售与服务分离的时代、还有广本当年首创4S模式的辉煌……转战广汽菲亚特，他将这些年的经验与感悟，都实践到了新的挑战中，而他一直强调的3个词是：用户、经销商、改变。中国汽车的渠道模式，存在着多种的可能，只要市场有需求，一切的存在都是合理的。

媒体：菲翔马上就要推出市场了，从整个销售层面来讲，将面临直接挑战，我们做了哪些工作？

闫建明：我们的确是在为了第一款产品菲翔上市紧张准备，但同时，我们也在为广汽菲亚特今后的发展打下一个坚实基础。从公司成立到现在，在我这个层面，有3个工作是非常重要的。第一，重塑品牌的工作，毕竟菲亚特是第二次进入中国；第二，产品规划，产品是源于市场的，我们销售团队要对中国市场的整体情况进行调研分析，未来我们是“产品矩阵”的概念；第三，营销渠道的规划，站在用户与经销商两个角度，我们花了很多时间来全新打造标准体系。

媒体：如果打造一个全新品牌，相当于是在一张白纸上作画，但菲亚特在中国有过失败经历，相当这张纸上有一个污点，您觉得应该如何将这个污点去除？

闫建明：菲亚特在中国有过历史，但我并不认为这是一个污点，只是代表这个品牌过去的经历，很多方面值得我们去总结，反而是一件好事。品牌塑造不是一天两天的事情，有两个过程，一是品牌的认知度，二是品牌的美誉度，这两点我们都要做。目前大家留在脑海里的印象更多是南京菲亚特，但菲亚特不等于南京菲亚特，它有112年的历史，目前全世界超过100年以上的汽车品牌我想没几个。很多人都知道法拉利、玛莎拉蒂，但却不知道这些豪华品牌是菲亚特集团的，所以，真正的菲亚特是一个什么样的品牌？它的技术、品牌、文化……是我们接下来要告诉消费者的。

媒体：中国这几年的个性需求开始出现，这也为菲亚特带来了机会。但是个性化需求的量并不是很大，如果产品过多集中在细分市场中，是否会将有限的资源分散掉？

闫建明：当然。所以我们的产品导入，不可能一下就覆盖了所有的市场。我们先期会选择主流市场导入我们的主力产品，个性化市场，我们可以通过各种方式，比如进口渠道进行补充，一旦细分市场成熟，我们也会考虑国产。产品对我们来讲不是问题，菲亚特克莱斯勒联盟的平台和产品很多。

媒体：但是主流市场，差不多已经被其他品牌先行占据了。

闫建明：确实是这样。但是市场经过这么多年发展，技术和20年前相比先进多了，这就要看你的产品竞争优势了。我们导入的产品，不仅要符合现在的需求，还要切合未来的趋势，中国用户对汽车产品的认知提高很快，中国市场已经慢慢在向技术时代前进了。

媒体：在网络布局方面，广汽菲亚特的原则是什么？

闫建明：我们既要满足用户对维修服务的需求，同时还要站在经销商的角度，帮助他们更多地覆盖市场，最重要的是，我们的管理要贴近市场，只有现场管理，反应才会更快。

媒体：我们的进口车与国产车是并网销售的，这个问题业界一直有不同观点，毕竟面对的客户群不一样，您如何看待？

闫建明：进口车与国产车是共网还分网，要看不同的情况，主要是考虑品牌利益与产品利益。如果一个品牌在发展阶段，你再把产品区分开，会削弱销售力，产品力自然就弱了；如果一个品牌很强，那没问题，分开卖大家都能卖得很火，所以没有绝对的说法。至于广汽菲亚特，市场的需求决定了最合适的做法。