栏目：【掌舵人】

作者：罗逸然

出品：网新社

近日，一封出自百余家经销商联名的公开信，摆在了长城汽车董事长魏建军、总裁王凤英及营销团队面前。信中表达了对疫情期间，长城给予经销商关怀和扶持的感谢，不吝言表。

这样的举动无疑透露着积极信号，是对长城此前颁布的“三减三赋”经销商帮扶措施的良好反馈。

随后，魏建军在接受媒体专访时，在表达对经销商感谢的同时，也谈到了他对“厂商关系”的理解：“我们深知互利、平等原则的重要性，生意可以不做，但是一定要平等，不能伤害对方的自尊和人格，这是长城汽车对待全体经销商伙伴的底线。”

事实上，长城此种处理“关系”的态度，不仅体现在厂商之间，也体现在和用户、对手、行业乃至世界之间。

秉持不卑不亢的姿态，深知互利共生的道理，平等对待他人，长城的道饱含东方处事哲学，也与中国所倡导的“和平崛起”理念如出一辙。

01 厂商关系——“长期”利益共同体

魏建军深爱汽车，为业内人士所共知。

面对“长城如何看待厂商关系”的话题，他以缜密的逻辑思维，边说话边思考，给出了答案：“长城汽车和经销商是密切的合作伙伴关系，是鱼水关系，也是长期的利益共同体。”

随后，他特意强调了“长期”这个词语。因为，身处汽车行业三十余年，让他明白了这条复杂、漫长的产业链绝非朝夕间就可建立的道理，需要各个环节长期坚定履行职责。

所以，同经销商保持长期互利合作，在他看来是长城成长为中国自主头部车企的关键一环。

所以，多年来，长城能够站在经销商视角看待问题，奉行一套独特的厂商相处之道。

长城实行经销商区域代理制度，每个地区至多只有1-2家核心经销商，既避免了恶性内耗，也保持了适度竞争。

同时，相比很多车企，长城并未采用经销商压库政策，来提升销量。而是经销商按需从厂家提货，保证了现金流，有效缓解运营压力。

此外，长城还定期举办针对经销商的业务培训和沟通活动，参与人员基本都是经销商负责人，从根本上提升终端业务能力。

基于上述政策，长城经销商的能力得到了极大锻炼，并保持着良好成长势头。

据魏建军介绍，此次联名的百余家经销商，代理长城品牌普遍已10年以上，其中更不乏合作二十余年的忠实伙伴。更难能可贵的是，很多经销商只经营长城一个品牌，而非同时代理多个品牌的经销商集团。

不难看出，同长城一起久了，经销商也养成了同样习惯——聚焦。

权威数据显示，多年来长城经销商满意度始终位位列全国首位。前不久，长城汽车宣布2020年销量目标从111万台，下降至102万台，相当于给每个4S店减负90台，同样得到了经销商的热烈响应。

在魏建军看来，这固然体现出厂商合作关系的融洽，但从二者的共同目标——提升客户满意度来看，厂商之间也存在“博弈”关系。

02 用户关系——满意度是生命，经销商很关键

魏建军强调：“长城赋予经销商唯一的KPI就是客户满意度。”

因为，他很清楚，未来汽车市场竞争的本质就是品牌竞争。而提升品牌价值的唯一途径就是产品和服务，客户满意度决定了两者的被认可度。

身处于车企和消费者之间，经销商的位置决定了其特殊角色。既要反馈市场需求，又要提供服务，堪比机油的润滑作用。

为此，长城汽车建立了两个考核渠道，通过第三方机构，和自己不定期的“飞行检查”，考核经销商提升客户满意度的工作成果。

如果抓到加价、加装饰等违规事实，那么，经销商会受到长城严厉的惩罚。不过，经过长期磨合，经销商已经认可了长城的这种理念——在树立品牌价值的路上，容不得半点短视。

目前，很多长城经销商都理解了坚持长期做品牌的益处，通过如“H9轰九大队越野俱乐部”这样的公益活动，用户增强了品牌认知和身份感，这让经销商业绩得到增长的同时，事业也愈发长久，受益无穷。

受疫情影响，一段时间内，车企和经销商无法开展线下工作。于是，线上营销作为“Plan B”,业内正在广泛尝试。

“人与人之间的交流十分重要，再好的线上模式，也不可能比得过人与人当面的沟通，所以经销商非常重要。”

魏建军认为，汽车因固有体验属性，相比于快消品，很难通过网络，跨越经销商完成销售。

经销商已经搭建起的渠道网络对于长城具有非凡价值，通过它们的区域线下宣传，消费者得以了解长城产品，享受长城服务，品牌形象才会逐渐形成。

“所以我认为在汽车领域，经销商是永远具备价值的。”

03 行业关系——转“危”为机，加大技术研发和营销投入

突然闯入的疫情黑天鹅，让2月份中国车市被“冰封”，让行业笼罩于危机中。

在魏建军看来，企业的复工复产却是个“假命题”。

全体国民被迫长期“禁足”于家中，使得消费重心长时间集中于生活必需品，消费意愿也被大幅削弱。

消费信心恢复需要时间，而汽车因固有属性，又被置于消费链条的最后一环。“只有等餐饮，旅游，交通都打通之后，大家恢复信心，消费才能更大的释放出来。”

于是，这给汽车行业提供了一段难得的停下来思考时间。

过往数年，市场的火爆和自主品牌销量的井喷，掩盖了许多问题，可当危机突然来临，这让很多企业搓手不及，第一张骨牌倒下之后，一系列问题纷纷显现出来。

“我并不认为一路凯歌就是有质量的。”

如何转“危”为机，从根本上提升竞争力，才是待消费信心恢复后，长城快速进入轨道的关键。

所以，长城将继续坚持技术研发核心战略，并加大营销投入，让品牌价值持续提升。

魏建军形象地用“橄榄”和“哑铃”描述二者和用户间的关系：当技术研发和营销见效之后，构建的品牌形象将吸引更多人群，实现品牌价值的飞越。

当下消费端热情还未激活，为此很多品牌为了生存，以及保住现金流，在销售大打价格战的同时，企业内部也在推行降薪政策。

这样的情况却未在长城汽车发生。“长城在这时候不想去打价格战，因为价格代表品牌价值。”可见长城已将品牌力作为了企业生命线。

魏建军还认为，“降薪是传递压力的有效手段。”让长城员工明白企业目前面对的困难和现状，有助于他们形成自我鞭策机制，更好的向前。

“当然，长城大幅降薪是不可能的。”魏建军说。

04 全球关系——融入当地文化，实现品牌全球化

今年早些时候，长城汽车先后从通用汽车手中，购买了泰国罗勇府工厂和印度塔里冈工厂，这被视为长城进一步推进全球化发展的强烈信号。

魏建军对此表示赞同，但他更加强调了“品牌全球化”的重要性。

因为，在他看来，中国品牌的产品技术、质量、体验已经得到了长足发展，是可以直面全球顶级竞争的。而产品溢价能力之所以上不去，归根结底是因为品牌价值跟不上。

同时，长城作为一家中国本土车企，品牌价值与合资强势品牌尚存在差距，销量差距也印证了这一事实。

所以，长城的目标是先打赢国内市场。

“打赢中国”是基础，中国这么大的市场你都打不赢，怎么去海外？”

事实上，魏建军的话值的很多人反思。福特、大众、丰田这样的领导企业，都是在统治国内市场之后，才进军海外，参与全球竞争。不然，企业便是无根之木，无源之水。

当然，魏建军继续强调：“我们这一代汽车人，对走出去是有情怀的。”

但他依然担心，走出去的关键，在于能否做好品牌。

长城汽车近年来，已经在动驾驶、智能网联、新能源等方面积累起了相对优势，并布局了数项具备自主知识产权的关键技术，如IBX、能量回收等以往掌握在国外供应商手里的技术，长城凭借着大量投入研发，现在都自主实现了。

然而，优秀产品力只是走向海外的基础，如何融入当地文化、因地制宜建立品牌沟通渠道，获得国外市场对品牌价值的认同，才是更重要的。

同时，研究好当地环保劳资法规，也是能否顺利进入海外市场的关键。毕竟，华为去年的遭遇还历历在目。

当然，通过收购泰国、印度的两座工厂，让长城的全球战略有了更坚实基础。

长城汽车会像外资进入中国市场的时候一样，快速实现零部件、整车的本地化生产，继而投身于当地市场的竞争中。

“我对长城成为全球化品牌，很有信心，非常大的信心。”魏建军强调。

网新社观点：

这次专访，魏建军给人最深刻的印象，就是他经常谈到“事业”二字。

这位在汽车行业摸爬滚打了三十余年的汽车人，白手起家建立起了如今的长城集团。

将造车当作毕生追求的“事业”，早已融入了他的血脉。

如今的长城汽车，已经完成了原始积累和飞速发展两个阶段，在通往全球化，成为全球知名车企的道路上，魏建军已洞察到了其中关键。

法国著名画家，被誉为“新艺术之父”的保罗•尚塞说：“绘画并不是盲目地去复制现实，而是寻求多种关系的和谐。”

诸葛亮也曾有云：“攻心为上，攻城为下。”

先哲们早已道破了“关系”的本质。

造车的本质，是跨越冰冷机器，与人沟通的事业。不再局限于“量”，而是打造卓越品牌价值，营造与人之间的紧密“关系”，达成平等、互利、共生的状态，才是长城未来永恒追求和探索的境界。

当然，时间是最佳拍档，正如魏建军所说：

“长城要像煲汤一样，不要急功近利，而是要从长远去看。”