车市精英会专栏作家/何仑 （国际商报汽车版主编）

不压库，销量能增长吗?这听起来像是质疑一件天经地义的事情。这几年，厂家和经销商因为压库打得昏天黑地，结论是倾向于：库还是要压的，但应该少压一点。然而，雷克萨斯却给出了一个“另类”的答案。这个至今还只有进口车的豪华品牌1-4月份销量为3.25万辆，同比增幅高达40.1%，4月单月销量更一举超过了捷豹路虎，跻身中国市场豪华车品牌4强的行列，而目前的库存只有0.4个月，远远低于4月份汽车经销商1.54个月的平均库存系数，价格也属最稳定之列。多款新车上市，定价具有竞争力，重塑品牌形象，固然是雷克萨斯业绩出色的重要原因，但更重要的或许是一种隐性的原因——在雷克萨斯营销体系内正在发生一场以“零库存”为目标的变革。

为什么雷克萨斯要搞“零库存”?“零库存”需要哪些条件，该如何搞?作为这场变革的操刀手，雷克萨斯中国执行副总经理江积哲也先生日前在和中商汽车记者近两个小时的沟通中主要谈了以下几点：

唯一一个把经销商收益列为自己考评标准KPI的企业高管保证经销商的收益，调动经销商的积极性是很重要的部分。如果说经销商卖车不挣钱的话，肯定就不会有积极性了，就不会在卖车这件事情上下功夫了。在整个中国汽车厂商中，我是唯一一个把经销商收益列为自己考评标准KPI的企业高管。

雷克萨斯的经营哲学和理念并不是先把大量产品压给经销商，迫使经销商降价卖车，之后再以返利形式补贴经销商承受的损失。如果经销商要靠返利才能生存下去的话，这种经营模式是异常的。

今年以来，雷克萨斯没有支付过奖励金。雷克萨斯想要打造的经营环境，是经销商即使不靠厂家返利也能取得很好的收益。因为从经销商的角度来说，先进行大量降价，把车以抛售的形式卖出去，之后再来计算能够从厂家那里拿到多少返利来填补赤字，这样的经营本身也是不稳定的，因为他并不知道最后能拿到多少返利。

两个月左右的库存可使贷款利息翻番。供需是非常重要的一点，我们有不同于其他厂家的方式。有些厂家可能先制定生产计划，生产出来的车再压给经销商，经销商虽然拿到车，但是会面临在库低息压力，就想更快把车卖出去变现，这对他们整体的终端市场价格会有很大影响。

一个年销量1000台左右的4S店，正常情况下一年因贷款要向银行负担的利息是1000万左右;同样的销量，如果库存做得不好，比如平均有两个月左右的库存，贷款利息负担一年就要有2000万到3000万左右。我们认为雷克萨斯健康的在库系数应该是0.8-0.9个月左右，而目前由于地震等突发灾难的影响，雷克萨斯的实际情况是0.3-0.4个月。

合理的供需是在中国市场取得良好销售成绩的前提

去年我们在库存比较大的情况下进行了压缩库存的调整。当时有些经销商觉得库存没有了怎么卖车，这肯定不现实。但实际上完成这个合理化改善之后，经销商的反映都是非常好的，认为降低了库存，收益提升得特别多。

关于供需方面，我们要提供与客户所需相对应的数量才能满足市场需求。一旦过多的话，就说明供需出了问题。合理的供需是在中国市场取得良好销售成绩的前提。

另外，雷克萨斯不同于欧系、美系进口车，我们不需要从美国、德国运过来，中国与日本之间的距离相对很近。这样比较，在广州生产的车运到北京，和在日本九州生产的车运到北京，(物流)所需时间及费用差不太多。

我非常自信的是，在所有豪华车生产工厂中，九州工厂的市场应对能力是最强的。其他一些豪华车品牌是每个月进行一次生产配车，但是雷克萨斯想要通过改革，达到一个月两次配车，提高配车的应对能力。

我们希望今后能够做到每周下一次甚至是每天都会下一次订单。为什么这么强调供需，打个比方，雷克萨斯想做两次配车的话，我们可以在接受顾客订单之后再向工厂下订单，生产出来的车就是客户想要的款式(包括颜色、性能等)，完全像定制一样。但是对于德系车，如果客户现在下订单，拿到车可能是三个月之后了，德系现在的做法是先预测顾客想要什么车型，先生产再销售，一旦中间有误差的话，这些车就要通过降价方式来处理，这也就是销售和降价方面的关系。

我们的设想是每个月向工厂下两次订单，但并不是说做到这点就会满足。我们希望今后能够做到每周下一次甚至是每天都会下一次订单，这样的话客户得到的完全是定制车型。

快的话一个月之内可以向下订单的客户交车。因为现在是每个月两次的生产配车，在物流和通关报关方面可能需要等待。如果每周一次的话，这方面将有很大的转变，具体方面我们还将进行研讨。

其实现在在日本国内就是每天下订单，这给经销店带来一个巨大的好处就是没有库存。中国的经销商拥有巨大的库存压力，一旦能做到这一点的话，他们的库存压力就会减少到零，库存利息也会减少到零，会对经销商收益产生巨大影响。

工厂更不愿意看到第二种情况的发生

车的生产总量要和各款车的需求相对应。对于工厂来说，增加产能是一件比较难的事情，比如工厂产能只有1万台，但是中国市场需要1.5万台，要我们把产量提高到1.5万台是比较困难的。但是如果是客户需求多样化，这种多样化我们是可以应对的。虽然过程可能也会比较复杂，但我们有决心想要做订单制体系。
　　对于工厂来说，如果它的产能最大是1万台，但是客户下了1.5万台的订单，工厂可以通过自己的努力完成多出的5000台，比如周六、周日让工人加班。但是如果我们跟工厂预测现在有1万台销量，但最后客户想要的并不是之前预测的车型或者最后达不到我们预测的销量，只能卖出5000台，那剩下的5000台就成为了在库车辆，工厂更不愿意看到第二种情况的发生。通过这样的方式，也更加容易构筑销售公司和生产工厂之间相互信赖的关系。