2013年11月21日,江淮乘用车携旗下和悦、瑞风、星锐三大品牌出席广州车展。这是江淮乘用车三大品牌首次正式亮相国际大型车展,同时也是江淮乘用车营销体系深度改革成果的一次集中展示。
时间回溯到8个月之前的3.15之夜,没有人能意料到江淮会以这样的方式迎来一次重生。一场突如其来的“生锈门”风波则将49岁的江淮汽车以另一种极端方式聚焦到公众面前,但是以此为开端,江淮在2013年进行了一次深刻而漫长的大手术,以切除多年发展中遗留的顽疾。如今,“术后”的江淮也许阵痛依旧,但已逐渐展现出痊愈的迹象。
回归客户导向——3.15的痛定之思
2013年3月15日深夜,江淮汽车高层紧急召开会议。在会上,他们形成两项决议:一是第一时间向公众道歉;二是决定申请召回。
第二天上午11时,江淮汽车召开中央驻皖媒体及地方媒体发布会,对同悦轿车车身锈蚀问题进行通报,对有问题的车型,实施主动召回;对还没发现问题,但又在召回之列的,主动联系,免费维修。
2013年3月18日,开完全国人大会议的安进从北京赶回合肥,又连夜召开集团管理层会议,十几位高管在一起讨论如何扭转“3•15”带来的困局。
在这次内部会议上,安进做了主要发言。他说,“3•15”给江淮人上了很好的一课。“3•15”事件不是技术问题,也不是质量难度问题,它之所以出现,只说明了一个事实:我们的体系,我们的管理机制落后了。他还说,如果说“3•15”反映的是同悦产品的生锈,不如说是江淮从生产到营销这个体系生锈了,导致了产品生锈。
接下来,一场反思行动迅速在江淮汽车各个环节展开,在研发、制造与营销等环节,都找出了不少长期存在的待解决问题。 “3•15”就像一面镜子,将江淮汽车从研发、生产到营销所积累的问题集中凸显。全面梳理后,安进发现,“这些问题的背后是我们不敬客经营的结果,是我们长期以来不重视客户的结果”。
2013年6月2日。周日。合肥。江淮汽车召开四级以上管理干部大会,启动以“敬客经营、服务销车”为主题的实践活动。这次内部会议始无前例地邀请消费者代表王春到场,听取他对市场上用户反映较多的问题所做的归纳反馈。
“只有把客户的感觉,客户的意见,客户的满意程度作为一面镜子,我们才能知道自己真正的状态;只有折射到我们的灵魂深处,我们才能找到改善的办法。”安进在大会上如是说。
“严氏改革”向营销体系开刀
在整个体系内部进行思想整顿的同时,营销领域也在酝酿一场影响深远的变革。
这是一场改写江淮汽车原有格局的关键战役,也是江淮汽车自成立以来所面临的第五次战略调整——其他四次战略调整分别为上底盘、上轻卡、上瑞风和上轿车。
严刚拿起了手术刀,对营销体系进行“瘦身”:他将与乘用车有关的4个营销公司——多功能商务车营销公司、多功能营销公司、轿车营销公司和配件营销公司合并为一个乘用车营销公司,希望做到“资源与平台共享”。
同时,乘用车营销公司下辖三大模块:一是策划控制部,包括商务政策、渠道管理、品牌运营、项目管理和数字化营销等;二是运营执行部,包括销售管理和订单管理;三是技术支持部,包括售后服务和职业培训等。
此模式下,原有营销管理大区制被彻底打破。严刚重新将全国划分为30个区域:27个商务中心和3个分公司(分别为山东、河南和河北),以缩小管理范围,直接和经销商面对面。不管是商务中心还是分公司,均可对地域终端渠道行使所有权,而乘用车营销公司只作为决策总部提供支持。打个比方,乘用车营销公司的所有指令,只需下发到商务中心和分公司层级,再由后者到终端去具体落实和执行。这样做,是将权力充分下放,并集中到市场前方。一旦出现问题,便于快速反映。
对商务中心和分中心责任人的考核主要从三个指标着手:一是销量增长;二是区域产品的市场占有率;三是顾客满意度。
按照严刚层层推进的操作方式,像综合管理部、人力资源部、财务部、市场部和培训部等几个不可或缺的职能级部门被保留外,其他部门全部市场化。被调整的部长可以到营销公司全国30个市场(分公司和商务中心)竞聘,竞聘成功则以上述标准考核:如果达到确保目标,薪酬标准按照公司级别干部待遇发放;如果达到挑战目标,则薪酬翻番;如果达到3倍目标,薪酬上限为120万元——这个数字相当于江汽股份总经理年薪的2倍。
那些没有完成目标量的商务中心或分公司怎么办?严刚的回答是,两个办法:一是团队收入会非常低;二是对更严重者,倘若未达基数目标,商务中心或者分公司解散,重新招聘,重新组合。
面对营销体系改革带来的人才流失,严刚做了如下解释:“外界什么声音我不太清楚,但我认为,市场经济下,人才流动很正常。相反,如果人才不流动,一定不是最佳的企业。”
经历了遭逢突变与深度改革的2013年将被江淮人铭记,也将被中国汽车行业铭记。新江淮营销公司不仅实现了原有业务重组,而且还精心搭建了一个通向专业、廉洁自律和创新发展的新平台。一场手术后,江淮已带着更健康的体魄重新上路。
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