2008年国内车市6大抢眼人物

这些人物无疑都是业内响当当的“金牌领导者”。他们和他们领导的企业在2008年里的作为、命运，等待他们的挑战、困难等等，无不引人关注。 徐建一后竺延风时代的机遇与挑战 一汽的掌门人始终是业内关注的焦点。 原本要在今年1月任命的通知悄然提前了，2007年12月27日，中组部副部长王尔乘在长春宣布，徐建一接替竺延风任一汽集团总经理。 徐给一汽员工和外界的印象是谦逊、平和。今年55岁的他从一汽的基层做起，十分熟悉一汽的情况。尽管离开一汽四年之久，但他对这个培养其成长的地方始终有着很深的感情。 产销量上被上汽超过，下与东风的距离越来越近，徐建一上任后的首要目标是重振这个“共和国长子”的雄风，恢复一汽的强势地位。 做大做强自主品牌是徐回归一汽后的一大难题。作为共和国汽车工业的长子，一汽在自主创新方面饱受众多人士非议。“爱之切，恨之深”，大家对一汽的努力仍有一些不满意之处也是可以理解的。毕竟新中国的“第一汽车”承载着国人太多希望，徐无论如何要让一汽走上复兴之路。 2008年是国资委要求央企加快整体上市的一年。同为“三大”的上汽和东风都已实现整体上市，后竺延风时代，一汽需要整体上市获得更大发展。 此次“上南合作”后，上汽有望拉大与一汽在产销方面的距离，率先冲向200万辆产销大关。一汽需要追赶上汽，夺回国内市场第一，这不仅需要在规模上，也要在利润方面不断提升。 总体而言，2008年，徐建一会延续竺延风布下的战略棋局，实现一汽的平稳过渡，当然，作为新的掌门人，更需要有新的思路，带领一汽实现以上的突破。 胡茂元“大上汽”整合元年 刚刚完成重组大业的上汽董事长胡茂元，在2008年无疑给外界留下了极大的想像空间，他的一举一动都将被人们持续关注。 掌控着中国汽车业的一家巨无霸企业，胡茂元2008年首要的任务是通过整合，让这两家企业充分发挥协同效应。 如何整合双方资产，实现国有资产最高效运作，并获得预期成功，已成为摆在上汽面前的一个严峻课题。 首先是人员安排。这既包括并购后妥善解决被并购企业的中、高层的岗位调整安排，也包括人力和劳动力调配。 其次是品牌运作。荣威与名爵如何进一步细分市场，精准定位，差异化发展并形成有效的双品牌战略，并且让国内外的消费者认可这种定位。 再次是资产整合，在发挥产品互补优势的前提下解决产品重叠问题，梳理商用车和零部件体系，整合供应链资源，逐步提升盈利能力。 “联合就要融合，联而不融等于不联。”不同风格企业之间的文化融合更为艰难。上汽形成了创新、灵活而务实的企业文化，而南汽是一家近60年历史的老国企。两种文化的差异，合并之后在管理中必然会发生摩擦。胡茂元需要将上汽的文化与南汽的文化有机地融合起来，充分调动南汽员工的积极性和创造性。 “为中国汽车业做点事情。”这是胡茂元的愿望。胡也深知“上南合作”对中国汽车工业意味着什么。2008年要想初步交上一份令人满意的答卷，胡茂元压力巨大，难言轻松。 徐和谊带领北汽谋求质变 “你觉得为什么你能从首钢这样一家大公司中脱颖而出？” “干得好呗。” 一次颁奖仪式上，一位中年人用4个字应对主持人的即兴采访。这个出人意料的答案让主持人语塞，却引起了全场观众的掌声。 给出这个充满自信回答的人就是徐和谊。 然而他这样有个性的回答在2007年的公开场合，似乎很少听到了。 2007年，北京汽车工业累计第500万辆汽车在京下线，北汽集团成为国内继一汽、上汽和东风之后第4家累计产销超过500万辆的大型汽车集团。 也是在这一年，曾是业内公认的“奇迹”北京现代在激烈的市场竞争中掉队了。这家曾经给北京汽车工业，给徐和谊带来巨大荣誉的合资企业，在这一年暴露出许多引起业内人士反思的问题。 2008年，徐和谊的压力更大，因为在大环境下，北汽集团的追求目标已发生变化。他不仅需要带领北汽集团这艘大船实现既定的年产销百万辆的目标，更为重要的是，他还需要考虑北汽集团各个企业的发展方式，从之前的追求产销量、追求对地方经济贡献率的增长方式转变到“十七大”提出的追求内在品质提高的发展方式上来。 如何与外方博弈以解决北京现代和北京奔驰发展过程中遇到的问题；如何让旗下的数家企业形成合力共同发展；如何推动“北京”牌自主品牌轿车的发展…… 诸多涉及到资金、技术、人才、内部整合、战略布局等关系到北京汽车工业未来发展的难题，都等待着这位有着“拼命三郎”称号的中年人来解决。 尹同耀打破品牌制约比发展速度更重要 近两年，奇瑞基本是每个月都有新闻传出，这一策略在2007年达到了顶峰：5月，奇瑞与量子集团签署合资协议；6月，奇瑞与菲亚特签约；7月，奇瑞与克莱斯勒进行全面合作。 不过当去年8月举办完第100万辆汽车下线仪式后，奇瑞对外的声音就弱了很多，几乎从公众视野里消失了。对此，有人开玩笑说：“大概是因为第100万辆下线庆典把2007年的活动经费都花光了。” 事实当然并非如此。 “原来是在造势，现在我们的工作重点是文化，打造让员工、股东满意的企业文化。”奇瑞汽车董事长、总经理尹同耀这样表示。 历年的销售数据表明，奇瑞成功抓住机遇获得了发展。但与高涨的销售数据相对应的，是单车平均售价仍然偏低的事实。 对奇瑞的经营团队和全体奇瑞人来说，用造势为自己求得更大发展的时期已经过去，现在他们要做的，是尽全力打破前10年以品牌低端化求销量这一策略造成的品牌制约。 对于尹同耀来说，打造精品车、突破品牌制约是其目前工作的重点。为此，奇瑞从2007年下半年开始，进行了一系列转变。 虽然很多举措都不是短期内就能见效的，但奇瑞已走在一条健康的发展道路上。在谈到未来时，尹同耀显得信心十足：“对未来的发展，我很有信心。只要我们不犯大错误，奇瑞就没有问题。” 谭旭光　打造千亿企业第一年 2002年时，谭旭光的业绩是年收入27.2亿元，5年后，这一数字变成了400亿元。2007年对潍柴动力股份有限公司董事长谭旭光而言，无疑是辉煌的。 自2004年年初在香港上市以来，谭旭光就一直是业内的新闻人物。2008年他仍将是业界关注的焦点之一。因为在2007年年底，谭旭光对外公布了该公司未来5年的战略目标：年销售收入达到1000亿元，进入世界500强。 不过，2008年的宏观环境对该公司所处的行业不甚有利。对于政策拉动型产业来说，重卡及其上游产业将面临巨大的发展压力。 对于打造千亿元企业目标提出后的第一年就要面对这样的大环境，谭旭光的观点很豁达。 “在顺境中获得发展不是真本事，只有逆境才是对企业实力真正的考验。2005年行业下滑时，我们就意识到自身发展方式有问题，开始着手调整企业战略。”谭旭光对记者说，“在通往1000亿元企业的道路上，自主创新是我们成功最关键的保证。” 2005年，重卡行业受宏观调控的影响出现下滑态势，作为上游发动机供应商的潍柴动力也受到很大冲击。在这种情况下，该公司一方面调整内部产品结构，另一方面通过收购获得了对湘火炬的控制权，一举打通了产业链。但对潍柴动力和谭旭光而言，此次收购虽然使其拥有了陕西重汽、法士特等一批优势企业，却也失去了独立发动机供应商的超然地位。此外，潍柴动力前几年在零部件业务上赚取的大量利润也让不少整车企业越来越重视拥有自己的发动机、变速器业务，这肯定会造成该公司潜在利润的流失。 在从400亿元向1000亿元发展的过程中，谭旭光又会使出怎样的神来之笔来解决这些问题呢？（编辑 周凯）

(编辑 网上车市)