成功打破“七七定律”吉利沃尔沃合并深化:文化融合的胜利。

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即使已经10年之久,吉利和沃尔沃之间有任何风吹草动,必能登顶热搜榜。

北京时间2021年2月24日晚9:30,吉利和沃尔沃联合宣布:双方达成最佳合并方案。

在保持各自现有独立公司架构、实现战略目标的同时,继续拓展合作领域,在汽车新四化(电气化、智能化、网联化、共享化)方面深化合作,发挥协同效应,真正实现业务整合的最大价值,强化科技优势,持续引领行业变革。

外界之所以如此关注这桩并购案,是因为从商业规律看,其失败的可能性要大得多,但10年过去,双方偏偏感情越来越好。

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在商业世界,有一个“七七定律”,意为“在跨国并购中,70%的并购没有实现预期的商业价值,而其中又有70%失败于并购后的文化整合。”

但这样钢铁一般的商业定律偏偏被“放牛娃”李书福给打破了。如果翻阅过去多年李书福在公开场合的言论,他极少谈及具体业务层面的东西,更多是谈道和文化层面的东西。

正如他几天前发布的雄文《洞见:守正出奇 实事求是》中所讲那样:“有人说生意场上没有朋友,我认为这句话没有全面定义生意的本质。人类社会发展史就是生生死死、合作共赢的文明史,商业的乐趣在于既交朋友又做交易。商业的最高境界是既获利又美名;既有经济效益又有社会效益,这就需要真诚合作,让每一次交易都实现共赢、多赢并留下愉快的回忆,用诚信铺设前进的道路。”

正人先正己,学会守正,坚持守正,最终实现“各美其美,美人之美,美美与共,天下大同。”

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关于此次合并,沃尔沃面向全球发布的新闻稿则以“Volvo Cars and Geely Auto to Deepen Collaboration”为标题,即双方深化协作,与吉利的“保持现有各自独立架构,发挥协同效应”遥相呼应。

“保持独立”和“深化合作”并存,这是吉利和沃尔沃两家汽车公司目前的全新状态。

虽然许多人希望吉利能够完全吸纳沃尔沃,但只要了解两家公司过去十年发展轨迹的人都知道,在李书福善舞长袖的运筹帷幄中,吉利和沃尔沃各自迎来高速增长。同时,在吉利控股集团的大框架下,两家公司也实现了从陌生到相知的关系进阶。

此次合并可视为双方关系将进一步亲密的体现。吉利和沃尔沃都意识到,在全球汽车产业迎来大变革的关键阶段,只有最大限度地发挥两家公司的既有优势,并尽可能地杜绝文化、财务融合的风险,才能在新时代率先脱颖而出。

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沃尔沃的优势在于技术研发。在传统汽车领域,沃尔沃面向中大型车的SPA架构和Drive-E系列发动机均在业界首屈一指。而吉利的优势则是过人的市场洞察力和雄厚的资本。

事实上,两家公司在过往十年已进行了多次成功合作。从联手打造领克品牌到研发CMA平台,再到研发1.5T发动机,两家公司的的合作由零部件到架构,由整车到品牌,层层递进,由浅入深。

在这一过程中,吉利和沃尔沃在人才培养、运营管理、项目开发等领域已达成了一定程度的默契。

两家公司此次在动力业务层面的合并,并宣布建立联合采购机制,则是为了继续推升协同效应,与Stellantis集团的诞生初衷一致:先赢在当下,为决胜未来奠定基础。

据悉,双方将合并成立一家全新动力总成公司,由吉利和沃尔沃派遣各自的精兵强将共同管理。基于原有多个项目的合作经验,新公司将有望实现运营效率新高,加速下一代双电机混合动力系统和高效内燃机尽快落地。

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同时,在双方达成联合采购零部件机制的推动下,吉利和沃尔沃各自的产品成本将进一步降低,但产品实力却大幅增强。在此基础上,两家公司保持独立的运营架构,可高效自主制定管理、营销决策。

这为两家公司实现连续增长,平稳过渡到电动智能化时代夯实了基础。

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此次合并的另一重点是吉利和沃尔沃将联合开发新一代纯电汽车模块化架构,并以沃尔沃旗下的Zenseact公司为主体,合作开发自动驾驶系统。

对此,外界的疑问在于,在吉利已有SEA浩瀚架构,沃尔沃已有SPA2架构的当下,为何还要开发全新纯电架构。

吉利汽车集团CEO、总裁安聪慧回应道:“此次双方合作是基于未来考虑的。站在5年甚至10年的时间跨度来看,未来汽车的形态将会发生难以想象的变化,而吉利和沃尔沃的目标是引领未来。”

走过2020年,尤其当私人新能源汽车需求被激活后,新能源汽车已成为不可逆转的趋势,为行业共识。与此同时,智能化将成为未来汽车发展的另一主要方向。

新的产业风口已现,吸引了许多新玩家入场。譬如谷歌、百度、华为、苹果等科技公司,以及目前处于领先位置的特斯拉。

面对这一局势,传统汽车公司抱团取暖,已是大势所趋,譬如大众和福特共享纯电平台。因为所有玩家都明白,在这场需要高投入,不能输的科技竞赛中,只依靠自身力量,且不说将令公司长期处于财务高压状态,更难以时时保持技术领先地位。

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沃尔沃汽车集团总裁、CEO汉肯·塞缪尔森就谈到了自动驾驶。虽然沃尔沃在该领域已深耕多年,并取得了一系列为人瞩目的成果,但他清醒地认识到目前行业的引领者是Waymo。

他同时表示,伴随着汽车形态和属性的逐步改变,软件将在未来产业中占据技术主导地位。自动驾驶软件将成为新时代的核心技术,是所有车企亟需发力的领域。

目前来看,传统车企在软件研发领域处于劣势,但吉利和沃尔沃可发挥硬件研发优势。如果双方在联手打造的下一代纯电架构中,嵌入专有软件接口,既可以对接自有软件系统,又可制衡第三方软件供应商。

所以,吉利和沃尔沃唯有联手,共享双方既有研发成果,协同优势资源,将核心技术牢牢攥在自己手中,才能在未来为吉利、沃尔沃、领克、极星等品牌持续赋能。

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此次合并后,领克将充分利用沃尔沃汽车海外渠道和售后网络,进行海外市场拓展。

这项合作内容同样备受关注。

领克品牌由吉利和沃尔沃联合打造,承载着吉利的全球化希望,也是沃尔沃面向主流市场的全新业绩增长引擎。

创立未满5年,领克品牌累计销量已超过45万辆,成为了中国最有活力的新生代汽车品牌。

吉利和沃尔沃对领克倾尽心血,不仅将沃尔沃最顶级的底层技术全面应用于领克产品,更是为领克组建了一个极富前瞻和年轻思维的运营团队。在他们的运营下,领克连续三年在WTCR赛事夺冠,并打造出了首款中国品牌性能车领克03+,成为一个集潮流、性能、品质于一身的年轻品牌。

这即是领克面向全球的底气。

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去年,领克发布了首款全球化车型全新领克01全球版,并开设了位于荷兰阿姆斯特丹的欧洲首家线下销售终端。据悉,今年2月首批车已装船起运,将于4月正式交付给欧洲用户。

“吉利的目标是让吉利汽车跑遍全世界。”发布会上,安聪慧的这句话令人印象深刻。其底气便源自于蒸蒸日上的领克。在中国品牌加速全球化的大背景下,领克登上了中国品牌少有建树的西欧大陆。

但西欧市场不仅高度成熟,且消费者对那些历史悠久的欧系品牌忠诚度极高,外来品牌很难在这里扎根立足,强大的日系品牌在该市场也难敌本土品牌。

所以,领克借助沃尔沃现有成熟而规模庞大的西欧销售网络,站在巨人的肩膀上驰骋,不失为一条迅速打开西欧市场的可行之路。

一方面,因为不必再单独兴建店面,开拓当地经销商网络,这为领克节省了资金,其可将资源集中用于当地的营销和服务。另一方面,借助沃尔沃在欧洲优质的市场口碑和基础,领克可以更轻松地获得进店客流。

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此举还可规避一个潜在风险。

李书福在《洞见:守正出奇 实事求是》中谈到了经营海外市场的“合规”问题:合规是跨国贸易的严肃问题,其重要性不言而喻。只有在海外市场严格遵守当地的法规和文化,才能实现稳定发展。“将领克在欧洲全面托付给沃尔沃,自然很好地避免了“合规”风险。

外界对于领克在欧洲进入沃尔沃渠道的最大疑问,来自于如何在同一销售场景下,有效区分两个品牌的调性。

对此,安聪慧表示:“沃尔沃和领克面向的用户群体完全不同。此前,通过不同的营销战略和动作,我们已为两个品牌树立了不同的调性。”

事实上,无论在欧洲还是中国市场,沃尔沃的主体客户群均是高收入、高知群体。多年来,这些车主也为沃尔沃增添了稳重、内敛的气质。领克则完全为年轻而生,从产品设计到营销场景,领克的目标很明确:成为这个时代的流行符号。

双品牌同渠道销售也早有成功案例。譬如宝马和MINI便经常出现在同一家店面进行销售,但没人会混淆两个品牌的形象和调性。

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无论如何合并,都是为了彼此双方最好的发展

曾经,吉利和沃尔沃的计划是完全合并,将沃尔沃的资产注入吉利上市公司的资产中。

去年2月,沃尔沃在瑞典宣布将与吉利汽车合并。彼时,外界对此解读为经过十年的磨合,吉利和沃尔沃终将走到一起,组成吉利沃尔沃汽车集团,成为一家真正意义上的全球性汽车集团。

事实上,据业内人士透露,早在去年2月前,吉利和沃尔沃已经就动力总成业务合并进行过探讨,随后合并范围拓展至整体合并。但由于2020年的疫情黑天鹅加快了汽车产业变革速度,令吉利萌生了回归科创板的意图,两家公司在充分权衡利弊之后,合并方案回归了原点。

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吉利汽车控股有限公司行政总裁桂生悦表示:“如果两家公司合并成一家上市公司,势必会产生估值难以准确衡量的问题,并由此带来股东股权被稀释,难以平衡各方利益的问题。”

对此,业内解读为此次合并为沃尔沃未来独立上市保留了窗口。

众所周知,2020年在全球范围,许多新能源汽车公司均上演了资本市场神话,传统汽车公司在这轮估值竞赛中已经败下阵来。与此同时,沃尔沃在去年发布了全新战略:“至2030年,完全转变为一家电动车制造商。”

然而,目前沃尔沃仍是一家传统气息浓厚的车企。如果此时登陆资本市场,估值并不能很好地反应其在新能源领域的发展潜力。同时,上市意味着将接受资本市场的严苛监管和审查,这将给沃尔沃带来严峻的经营压力。

在可以预见的未来,当沃尔沃和吉利联手在新能源和自动驾驶领域取得重大成果后,以此为依托,沃尔沃可快速转变为一家极具潜力的智能新能源汽车公司。其更有希望获得资本市场的超额认购。

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在商业理论中,经济学家概括两个国际化企业在并购过程中,往往会有多重因素会导致并购失败,简单概括为如下四个方面的因素,神奇的是,在吉利与沃尔沃漫长的收购、融合过程中,成功避开了所有雷区,一步一步向着更好的方向发展。

具体有哪四大雷区呢?

首先,企业在并购过程中,过分看重资本、财务、市场项目控制等指标,却忽略了最核心的要素——双方员工是否能够认同并购后企业新的价值观和文化。这也是导致并购失败的关键所在。

解析:早在收购之时,李书福一句“I love u”征服了沃尔沃员工。同时,收购后的10年,李书福始终坚持“吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃”的治理理念,给了沃尔沃最宽广的自我发挥空间和自由度。正是这样的睿智和胸怀,让沃尔沃放下芥蒂,更好地接纳吉利,同时也让双方的融合一点一点变得更好。

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其次,企业并购过程中也会遇到虽然目标公司符合自己的收购要求,但却是目标所在国敏感和禁忌领域的情况,这使交易更容易在审批阶段夭折。

解析:沃尔沃可谓瑞典国宝级企业,但吉利的赤诚和真心让从政府到企业各层均认可了这桩商业交易,虽然历经艰险,但最终取得了成功。

第三,并购企业在寻找目标企业时,容易被对方的品牌效应所影响,导致收购后才意识到目标企业是有品牌无增长的过气企业,收购后会带来无法逾越的盈利困境和整合难题。

解析:在与吉利并购之前,沃尔沃虽然已是闻名世界的豪华汽车品牌,但其所覆盖的市场区域依然有限,双方并购之后,吉利一步一步为沃尔沃打开了飞速增长的中国市场的大门,也为沃尔沃接下来的“黄金十年”打下了基础。10年间沃尔沃业绩翻番,吉利成功帮助沃尔沃成为了一个世界级豪华汽车品牌。

双方可谓“互相帮助,彼此成就。”在中国市场,吉利汽车也在与沃尔沃的不断合作中稳居中国品牌销量冠军宝座,可谓“双赢”。

最后,对于一些缺少并购经验的企业来说,可能会因为没有做足充分准备而被投资银行等中介机构“忽悠了”去收购,成为投行的棋子,充当了被收购方面的“白衣骑士”,属于典型的信息交易。

解析:著名财经评论人吴伯凡曾采访李书福,当初收购沃尔沃是否有炒作成分,李书福斩钉截铁地表示,当时铁了心一定要收购沃尔沃,这一点没有任何纠结,无论遇到什么样的困难都不会放弃。

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由此可见,李书福收购沃尔沃的决心之深,当时也聘请了豪华的收购团队,仅收购的各项资料累积起来几米之高。对于李书福和团队来说,没有忽悠,更不存在其他的内幕,他的目标非常简单——收购沃尔沃。

李书福收购沃尔沃其实并没有什么诀窍,有的只是一颗赤诚之心,以及一份不达目的誓不罢休的坚韧。但是商业场上多狡黠与算计,恰恰是李书福的“守正出奇”以及真诚,成就了这段跨越东西半球的商业佳话。

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时代变化日新月异,吉利早就变了,可外界舆论还在“刻舟求剑”。李书福亲自撰写的“六个洞见”能窥见一些这位商业奇才的思考。

从“金风玉露一相逢”的那刻起,吉利就“吃定了”沃尔沃,但重点是这个过程。从外界认为的“高攀”到如今的“相濡以沫”,这正是李书福的高明之处。共同隶属于吉利控股集团,吉利汽车集团和沃尔沃汽车集团之间无论以何种形式合并、合作,均是双方进行深思熟虑后,在此时此刻的效果最大化选择。

不可低估10年的变化,不可高估1年的变化。在经历了第一个美好的10年后,属于“吉-沃”的第二个黄金十年才刚刚开始,且让我们拭目以待。

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