对话袁小林：吉沃并购十年 价值观契合 扎实做事

对话袁小林：吉利收购沃尔沃这十年 价值观契合 扎扎实实做事

栏目：【掌舵人】

作者：李安定、牛莉

出品：网新社

再过几天就是2020年3月28日，距离2010年3月28日，浙江吉利控股集团和美国福特汽车公司签署了吉利集团收购沃尔沃轿车集团 100%股权的正式协议，时间过去整整10年。

回望历史，那是一场举世震惊的“蛇吞象”式收购案。

10年之后，网上车市社长李安定独家对话沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO袁小林：回顾10年过往，盘点总结吉利并购沃尔沃这一历史重大事件的三大看点。

“知史以明鉴，查古以至今。”

截止2019年，沃尔沃汽车全球销量再创新高，共售出705,452辆，连续六年创全球销量历史记录。其中大陆市场全年销量首次突破15万辆大关，达到154,559辆。

十年光阴，不曾辜负。

在吉利集团与沃尔沃集团展开整合、吉-沃开启下一个新十年的重要关卡，这场发生在见证者与亲历者之间对话无比重要，它能让我们更好地了解吉利与沃尔沃非凡的过去，更能让我们深刻地认识二者不可限量的未来。

看点一：

从“草根迎娶公主”到“天仙配”

如何实现文化和理念的融合？

当年的收购被称为“草根迎娶公主”，这段联姻并不被业内看好。但李书福带领的收购团队很“淡定”，并将其演绎称为一场举世瞩目的“天仙配”爱情故事。吉利和沃尔沃两大差异巨大的品牌是如何实现文化与理念层面融合的？在过去10年的复兴中，沃尔沃又取得了哪些成就？

“幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有各的不幸。”

在数目繁多的跨国企业并购案中，成功案例并不多。袁小林用托尔斯泰这句话来形容企业并购背后的幸福与不幸。

在袁看来，吉利收购沃尔沃能成功，前提是符合经济规律，符合当时的大势；其次是自己没有搞砸。

当时的大势是经历过2008年金融危机后，整个世界经济遭到重创，汽车行业也面临重大挑战，美国三大车企破产了两家，福特也受到很大影响，不得不做出战略调整。

当时国内事业蒸蒸日上的吉利，在战略上除了谋求中国市场的突破，欲在全球市场有突破。

这是吉利得以收购沃尔沃的大势与前提，也是千载难逢的机遇，吉利抓住了。

企业收购兼并的本质是资本、产业、市场等要素的重新组合。这事儿最后为什么能成功？

战略清晰后，找到真正能干成这件事的团队和人才，然后扎扎实实地高效执行。

在当时的大势与环境下，收购这事就成了。

最重要的是收购后企业如何实现更好地发展，实现战略目标？这是10年值得骄傲的部分。

淡定的背后是底气。

对企业而言，最重要的是创造价值。无论是利益相关方、股东、参与公司运营的这些人，还是上下游合作伙伴、客户，或者是更广泛的整个社会，都必须让他们受益才活得下去，这是企业存在和运营的本质。

李书福董事长通过坚持现代企业治理架构，在沃尔沃实现了股东会、董事会、管理层这三层治理架构。管理层从全球寻找最合适的人，最志同道合的人，最有能力的人，在这个阶段最应该起阶段作用的人，让他们发挥作用，形成合力。

当时瑞典那边对沃尔沃的董事会有一个评价：“瑞典有史以来最豪华的董事会”。例如有宜家前CEO，以及做轴承全球第一的瑞典斯凯孚公司前CEO等。

他们为什么会加入沃尔沃？

不是因为津贴，而是他们觉得能贡献这一生积累下来的经验、知识、能力，而且真的能够起作用。

“我笃信沃尔沃，我相信它的价值。”

袁小林强调。正是这些东西，奠定了沃尔沃汽车这10年来成功运作的根基。

收购成功后，从战略上来讲，2010年明确的大方向是稳定欧美成熟市场，发展包括中国在内的新兴市场等战略，并持续保持高端豪华的定位。

这就意味着从技术产品的选择上，要有明确协同效应。包括横向协同效应和纵向协同效应。一个平台要能够解决中型和大型车的技术基础。一个发动机平台，要解决所有的发动机组复杂的问题，面向未来的环保高效、有电动基础的发动机平台。这些都是在2010年就明确了的方向。

可以说，在小型化、轻量化、模块化、电气化等方面，无论是VEA（沃尔沃环保发动机架构），还是SPA可扩展模块架构，沃尔沃在2010年战略规划后都获得了良好发展。

除了技术战略，市场战略则是稳定欧美市场和发展中国市场。

2010年沃尔沃汽车全球销量30多万辆，2019年则突破了70万辆。相比2010年收购之初，沃尔沃汽车全球销量翻了一番，中国销量增长到原来的5倍。

销量背后是什么支撑？

沃尔沃汽车目前在中国有三个整车厂，一个发动机厂，一个亚太总部、一个研发中心和一个设计中心，还有采购中心、生产中心、销售公司等。

目前，沃尔沃亚太的员工已从2010年的100多人，发现到现在8000余人，不仅在中国建厂，还扩展了销售体系。

在中国市场的供应商从基本没有到现在我们的供应商有1700多家，简单说就是沃尔沃汽车在中国的采购量超过了30%。

截止2019年底，在中国共有经销商261家，覆盖全部一、二线城市，2019年新开业的经销商有30家。

包括在美国，我们终于有了一个工厂，这个事情很有意义，大部分汽车公司不敢去美国。

沃尔沃在全球的员工，2010年是19600人，现在超过40000人。

10年前去瑞典时中国人都少，中国餐馆也屈指可数。现在在哥德堡，中国面孔随处可见。

收购前的沃尔沃品牌，虽然也是一个全球性公司，但管理层基本100%都是瑞典人。

但是现在12个高管中，有1个中国人，还有瑞典人、美国人、荷兰人、西班牙人、德国人等来自多个不同国家和不同文化。

沃尔沃汽车这10年，基本上是全球化的10年，是中国企业走出去的10年。

中国企业走出去非常多，成功的并不多，其根本原因还在于文化和理念的融合有困难。

吉利非常尊重价值规律和企业价值追求本身，并没有把中国的文化强加进去。

对沃尔沃完成收购后，许多人问李书福，未来吉利与沃尔沃将如何合作或整合？

李书福的回答既简单又经典：

“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。”

李安定出版的《车记》中这样记录李书福对于沃尔沃的态度：

“在李书福眼里，与其他企业的海外并购不同，吉利不需要对沃尔沃做整合。它本来就是一棵树，种在那里好好的，你能帮它弄一些水，弄一些肥料更好，你不用动它。”

现在回看整个收购过程，从企业文化角度，袁小林用一句话形容李书福：从善如流。

“他（李书福）尊重经济规律、尊重专业、尊重市场，青睐人才，是让他们真正花心思去想事情和做事情的。”

作为哈佛商学院的经典案例，他们这样评价吉利收购沃尔沃这一事件：李书福的“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”策略确立了两个汽车品牌之间既相互独立又协同发展。随着时间的推移，沃尔沃汽车的销售数据和财务业绩都获得大幅提升，这足以证明该策略的成功。

看点二：

先“明媒正娶”再“根正苗红”

技术反哺与品牌的互相滋养

早在2002年，李书福就考虑过收购沃尔沃。通过对沃尔沃的“明媒正娶”，实现吉利汽车“根正苗红”的技术渊源，从而进军全球汽车产业。现在来看，这一初衷是否达到？沃尔沃的技术对吉利集团旗下吉利和领克品牌各带来了哪些反哺和技术支撑？

《新制造时代——李书福与吉利、沃尔沃的超级制造》一书中这样记录当时的情况：

2002年，当时年轻的吉利汽车刚刚拿到汽车生产许可证。在这一年于浙江临海召开的一次公司中层干部会议上，李书福忽然提出一个石破天惊的构想：“我们要去买沃尔沃，现在起就应该做准备了！”当时在座的与会人员全蒙了。

这是李书福战略眼光的体现，在他的规划中，吉利不仅要获得生存权，更要尽可能地发展壮大，而要发展壮大不能不依赖创新。正如约瑟夫·熊彼特提出的“创新理论”所说，能够成功“创新”的人正是得益于能够成功地重新组合生产要素。

对李书福而言，沃尔沃是“海外成熟技术、成熟零部件、成熟汽车公司”的最佳选择。“我认为全球汽车工业的安全技术的发展，完全源自沃尔沃。”

基本原则是“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。”但这并不影响双方之间的高度协同。

“最简单的就是采购，量大肯定能有更好的东西，更好的品质和价格。”袁小林说，在这个框架下，双方有很多深入和坦诚的交流，无论是对于在中国发展的经验，还是全球发展的经验。但这些交流内容很难量化。

再比如如何看待技术发展、如何管理供应链、如何推动市场、如何加强品牌等，这是一个双方相互滋养的过程。拥有不同背景和能力的同事组合到一起，在各自的市场活动区间和各自比较强的领域实现互动，最终形成的互补是非常强大的力量。

无论是沃尔沃现在健康、积极向上发展的势头，还是吉利这种大爆发式的各种突破，交流与合作起非常重要的作用。

这种互相交流与滋养，最让人信服的一个载体就是——CMA架构。

袁小林认为，无论是CMA还是SPA等这些平台，包括以后的电动车平台，是一个技术选择，技术选择有工业根本逻辑。

“大家方向一致，在同一套架构逻辑上，然后适用各自不同的成本结构、市场定位、目标客户时，用不同的选择来满足有不同需求的客户，这很自然。”

CMA是一个很好的开始，领克品牌推出后具备很强的产品竞争力，也是很好的体现。

包括吉利集团下的伦敦出租车和研发、Polestar品牌等，都是在不同层面上的协同效应一起做出来的。“毕竟是自家兄弟，有很多东西能够高效以及好的成本投入来实现。”

关于吉利收购沃尔沃后取得的成就，哈佛大学商学院教授、该案例作者之一Felix Oberholzer-Gee在采访中表示，吉利收购沃尔沃取得了成功，不但沃尔沃扭转了局面，吉利自身也在诸多方面表现出色。

“我们常常思考的不是吉利汽车会给本地市场带来什么，而是给全球市场带来什么。因为沃尔沃拥有品牌，并且掌握技术，似乎万事俱备，但却没有一个好老板。吉利带来了资本，带来了资产融资，吉利拯救了沃尔沃并让沃尔沃运转起来。吉利总能很快地跟随潮流，会发现市场上的流行趋势，知道什么样的车型会在外国市场受到欢迎，然后迅速做出迎合市场并受欢迎的产品。”

看点三：

从上一个10年到下一个10年

两大集团整合将带来什么？

经过10年复兴与发展，沃尔沃走到了一个新的发力点，同时吉利集团将与沃尔沃集团进行全面整合。站在从上一个10年到下一个10年的节点上，吉利与沃尔沃的这一次整合将会给中国汽车和世界汽车带来什么样的影响？

过去10年，吉利和沃尔沃不断地交流、加强合作，以各种各样的形式去探索协同效应。

面向未来的挑战，双方能不能再上一个台阶？以更紧密的方式合作起来，不断探讨如何创造更多价值，如何合作共赢？利用资本市场的力量，特别是在中国和沃尔沃比较强的北欧资本市场。

这次整合并不是一个惊天动地的动作，而是这10年双方之间协作、发展、发挥协同效应的一个延续。无论形式如何变化，都是为了双方利益最大化，发挥更好地协同作用。

写在最后

让袁小林用几句话总结一下在沃尔沃这10年。

他思考了些许时间后如是回答：

“过去这10年里，我也常常问自己，为什么愿意一直在这个公司工作，愿意和这群人一起奋斗？我思考出的答案是价值追求上的契合。诞生93年，我，这个团队的每一个成员都与沃尔沃这个经典汽车品牌在价值追求上有很高契合度，这是我们一直共事的主要原因。

10年来，无论在瑞典还是在中国，无论顺境还是逆境，沃尔沃人身上体现出了一种不可磨灭的韧性。

关于战略，明白了30%，剩下70%就必须依靠扎扎实实地工作去实现。即使有像李书福董事长这样高瞻远瞩、胸怀广阔的掌舵人，即使方向再正确，如果没有扎扎实实地干，战略也无从实现。下一个10年，还是希望这帮人在有共同价值追求的基础上，扎扎实实工作。”

但行好事，莫问前程；前路有光，初心莫忘。